如需退定相关培训信息，请回复主题“删除”至:[EMAIL PROTECTED] 如有打搅，敬请原谅
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★★★ 岗位分析、任职资格与薪酬设计高级研修班 ★★★
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【时 间】2OO6年5月26－28日 地点: 深 圳 新 大 洲 酒 店
【时 间】2OO6年6月16－18日 地点: 北 京 瑞 成 大 酒 店
【时 间】2OO6年6月3O－7月2日 地点: 上 海 兆 安 酒 店
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会�兆橹�：合-生-智-慧-企-业-管-理咨-询-公-司
参加对象：企业高层管理者、人力资源总监、人力资源经理等
联系电话：(O20) 8 3 6 9 2 8 9 4 、 8 3 6 9 2 8 4 1
报名传真：(O20) 8 3 6 9 2 8 4 1 杨先生 梁小姐
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● 背---景
为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？
为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？
为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？
为什么“空降兵”不好用，而“自己人”却很难培养起来？
为什么…………..？
对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套
系统性的解决方案，而不只是“头-痛-医-头、脚-痛-医-脚”，成了我们迫切需要研究和
解决的重大�n题。
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● 师---资---简---介
吴建国（Jim Wu），澳大利亚悉尼大学 MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教
授，清�A大学、�A为大学特聘教授，《IT经理世界》及中国企管网资深顾问。
留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著
名企�I从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企�I文
化、绩效管理、薪酬与激励等。
1996年-2002年，任职�A为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产
品策略总监、公司总裁助理等，主持参与�A为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格
管理项目，私募与上市筹备项目等。
2002年7月-迄今，专职于企�I人力资源管理咨询行�I，先后为三一重工、玉柴机器、
鲁能电力等数十家企�I进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职�I发展规划设计、
企�I培训体系设计等。
接受过吴建国先生培训客户包括：
IBM（中国）、西门子（中国）、�A为技术、联
想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、
长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、�A侨城地产、联合证券、清�A大学等。吴建
国以其扎实的理论功底、生动实用的企�I案例分析、风趣幽默的语言风格，获得客户企
�I的高度评价。
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● 客-户-评-价
“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企�I人力资源管理所存在的问题也有非常准确
的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。”
――三一重工总经理助理 宁文伟
“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，
如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。”
――银佳科技总经理 邹立坚
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● �n---程---内---容
■第一部分：如何做好岗位设计
一、企业战略与人力资本增值
l、案例：华 为的人才战略与实施
2、人力资源管理的系统模型
3、企业人力资源管理职能划分的科学依据
4、现实中国企业所面临的关键问题
5、问题讨论：如何从人事管理走向人力资本管理？
二、组织设计应注意的问题
l、组织设计的基本原则
2、案例分析：组织设计与业务流程的关系
3、现有组织的基本模式
4、问题讨论：职能型组织的优劣？
5、问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？
6、组织设计的基本方法
7、案例分析：以下组织存在哪些关键问题？
三、岗位设计包含哪些内容
l、工作分析
2、工作分析包含哪些内容
3、工作分析的基本方法有哪些
4、工作分析的输出――岗位说明书
5、岗位说明书中的六个重要内容
6、案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异
7、案例分析：岗位说明书设计的难点
8、岗位说明书的设计步骤
9、岗位说明书的典型应用范例
lO、在绩效管理的应用――岗位职责与衡量标准
ll、在薪酬管理中的应用――岗位价值评估
l2、在人才招聘与调配中的应用
l3、其他应用
■第二部分：为什么要建立任职资格体系
l、案例：从“集体辞职”看华为建立任职资格体系的初衷
2、案例：Y公司(一家大型国有企业)所面临的问题
3、任职资格体系的三大组成部分
一、职业发展通道设计
l、职业发展通道设计模型
2、案例：华为的“五级双通道”
3、职业发展通道设计原则
4、职业发展通道的应用
5、案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题
二、怎样进行任职资格标准的设计
l、标准设计的基本原则
2、案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配”
3、标准设计的基本方法
4、为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
5、行为标准设计的难点
6、案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
7、标准设计的三种基本方法
8、演练：行为标准模拟设计
9、管理者任职资格标准设计
lO、问题分析：为什么标准一般是从管理者开始？
ll、案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
l2、专业/技术类任职资格标准设计
l3、演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
l4、案例：技术类、营销类、专业类任职资格标准设计示例
三、资格认证有哪些技巧
l、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
3、如何简便有效的进行资格认证
4、案例：举证库设计与IT系统支持
四、任职资格体系有哪些典型应用
l、“竞聘上岗”
2、职业发展规划设计
3、案例：华为用任职资格促进员工队伍的职业化
4、培训体系设计
■第三部分：如何做薪酬设计
一、如何规划薪酬战略
l、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势
2、案例：华为、摩托罗拉薪酬结构分析
3、薪酬体系评价的四个基本要素
4、案例：四类典型员工的薪酬期望
5、薪酬如何支持企业战略目标的实现
二、怎么做3P薪酬设计
l、基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系
2、案例：公平性对员工心态的影响
3、市场定价的基本依据
4、案例：界定工资等高线的因素
三、怎么做基于岗位的薪酬设计
l、岗位价值评估的四种方法
2、案例分析：评价三个典型岗位的价值
3、因素评估法及其应用
4、演练：七要素岗位价值评估法
四、怎么做基于能力的薪酬设计
l、任职资格等级与薪酬的对接
2、案例：H公司的能级工资设计方案
3、能级工资与岗位工资的结合
4、演练：A公司营销与研发系统的工资体系设计
五、怎么做全面薪酬体系设计
l、工资曲线、级差、重叠度设计技巧
2、基于绩效的浮动薪酬设计
3、薪酬调整矩阵的设计
4、宽带薪酬结构的广泛应用
5、工资递延支付的技巧
6、四种长效激励方案的选择
7、案例：为B公司设计薪点表
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● 会---务---报---名
1．费 用：3200元/人(含讲义、午餐、茶点、合影、通讯录)
2. 电 话：(O20) 8 3 6 9 2 8 9 4 、 8 3 6 9 2 8 4 1
3. 传 真：(O20) 8 3 6 9 2 8 4 1
4. 联 系 人：杨先生 梁小姐 刘先生
5. 报名方式：电话登记-->发出会务确认函-->转帐报名
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����【报 名 回 执 表】���� Fax：(020) 8 3 6 9 2 8 4 1
我们要参加《岗位分析、任职资格与薪酬设计高级研修班》学习，请给予留位
※企业名称：_____________________________________联 系 人：___________
※联系电话：___________________联系传真：__________________
※移动电话：_____________________ 电子邮箱：________________
参加人数：_________人 费用总计：_________________元
※参会人：_________________________________________________
※付款方式： （请选择打“√”） □1、转帐 □2、现金
※选择参会地点：(“√”） □1、深圳 □2、北京 □3、上海
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