「 「 请 您 转 交 给 身 边 的 朋 友 或 同 事 ，谢 谢 ！ 「 「 「 「 企／业／绩／效／考／核／与／薪／酬／体／系／设／计／实／战／特／训／班(共／3／天) 「 ══════════════════════════════════════════ 「 【时_间_地_点】 「 「 2014年09月11日—13日 上—海 「 2014年09月19日—21日 广—州 、 2014年10月17日—19日 北—京 「 2014年10月24日—26日 深—圳 、 2014年11月06日—08日 上—海 「 2014年11月21日—23日 广—州 、 2014年12月05日—07日 北—京 「 2014年12月11日—13日 上—海 、 2014年12月26日—28日 深—圳 「 ══════════════════════════════════════════ 「 【学_员_对_象】企、事业单位董事长、总经理、人.力.资.源总监、人.力.资.源经理、绩`效、薪／酬等。 「 「 【課_程_目_标】 「 了解薪／酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 「 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 「 认识绩`效管理的重要性、并正确理解绩`效管理， 「 学习考核的方法，全面了解绩`效管理的运作程序和设计方法， 「 重点学习K P I、并介绍平衡计分卡， 「 了解绩`效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 「 ══════════════════════════════════════════ 「 【培_訓_内_容】 「 「 ★绩／效／考／核／大／纲： 「 「 一．推行 K P I 与 绩 效 管 理 体系需要解决的三大问题 「 1、企业建立绩`效体系所面临的方法问题； 「 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 「 短期考核还是长期考核？ 「 短期利益还是长期利益？ 「 关键业/绩还是非关键业/绩？ 「 绩`效管理如何与战略接口？ 「 K P I成绩与奖金挂钩的问题？ 「 2、经理人与员工的认识对推行绩`效管理的影响； 「 传统文化对绩`效管理的影响 「 为什么没有人愿意做A？ 「 为什么推行绩`效管理这么困难？ 「 3、管理基础对推行K P I的影响 「 「 二、绩`效管理的方式方法 「 1、模糊感觉判断法； 「 2、36O°评估； 「 3、强制分布法； 「 要不要排名？ 「 谁和谁排名？ 「 怎么排名？ 「 4、关键业/绩指标考核； 「 「 三．K P I操作中的几个基本问题 「 1、什么是目标与指标 「 2、K P I指标的基本属性与操作注意要点 「 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 「 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 「 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 「 3、在公司建立K P I体系的思路； 「 「 四．平衡计分卡 「 1、什么是平衡计分卡； 「 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 「 3、平衡计算分卡落实的三种方式； 「 「 五．如何分解K P I 「 K P I如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解K P I的过程中会遇到很多问题， 「 比如：一个K P I指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 「 如何解决这些问题呢？如何将K P I分解落实下去呢？ 「 1、如何分解K P I——上一级指标与下级指标的关系 「 2、分解指标的2种基本方法 「 3、按照驱动因素分解K P I指标，3种基本的模式 「 4、按照驱动因素分解的四种方法 「 按照指标的结构分解法； 「 OAM分解法； 「 贡献路径图法； 「 流程关键控制点法； 「 5、分解K P I指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 「 「 六．指标词典的编制 「 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义K P I，怎样定义K P I? 「 1、为什么需要定义K P I 「 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 「 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 「 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 「 「 七、任务指标如何定义 「 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 「 1、职能部门工作的特点； 「 2、什么是任务指标； 「 3、难度不同的任务考核； 「 4、工作量不均衡如何处理？ 「 5、谁来制定任务？ 「 6、临时任务多如何处理？ 「 7、任务指标的定义模式； 「 「 八、目标值的确定 「 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 「 1、设定目标的痛苦； 「 2、目标订不准怎么办？ 「 3、没有历史数据怎么办？ 「 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 「 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 「 6、长周期的目标如何分解到短周期； 「 「 九、K P I的计分方式 「 1、比率法； 「 2、层差法； 「 3、说明法； 「 「 八．权重的设计 「 1、什么是指标的组合方式； 「 2、组合方式的种类； 「 3、设置权重的步骤与注意问题； 「 「 九．主基二元考核法 「 关注了关键业/绩指标，非关键业/绩指标怎么办？不关注非关键业/绩指标是否会出问题？ 「 如果全面关注关键业/绩指标和非关键业/绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 「 1、K P I所无法解决的问题； 「 2、主要绩`效与基础绩`效的关系； 「 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 「 「 十．推行绩`效管理所遇到的问题与对策； 「 推行K P I不只是人力资源部门或者企管部门的事情，K P I在推行过程中有哪些问题与难点呢？ 「 1、推行绩`效管理的组织模式与各个部门的职责； 「 2、推行绩`效管理需要解决观念问题； 「 3、推行需要解决制度与技巧问题 「 4、推行需要解决心态问题； 「 「 十一、绩`效沟通 「 1、计划阶段的绩`效沟通 「 2、辅导阶段 「 3、考核阶段的绩`效沟通 「 4、绩`效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； 「 「 ★岗／位／分／析／大／纲： 「 「 一．什么是岗／位／分／析 「 1、什么是岗／位／分／析； 「 2、岗／位／分／析的作用； 「 二、岗／位／分／析的方法 「 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 「 2、常用的岗／位／分／析的方法——资料分析法，问卷法，观察； 「 三、岗／位／分／析的步骤与流程 「 1、组织结构设计与流程设计； 「 2、部门职责设计； 「 3、岗位职责设计； 「 4、岗位任职资格设计； 「 5、常见的岗位设计的误区与错误； 「 四、如何确定编制的工具方法 「 1、业务数据分析法； 「 2、劳动效率定编法； 「 3、比例法； 「 4、预算控制法； 「 「 ★薪／酬／设／计／大／纲： 「 「 引子: 「 什么是薪／酬； 「 人力资源价值链； 「 职位、人、市场、绩`效对薪／酬的影响； 「 薪／酬设计的框架 「 「 一、岗／位／分／析部分： 「 1、什么是岗／位／分／析 「 什么是岗／位／分／析； 「 岗／位／分／析需要分析什么内容； 「 岗／位／分／析的原则 「 2、岗／位／分／析的步骤与流程 「 岗／位／分／析的方法； 「 如何编制岗位职责； 「 3、任职资格 「 职位族划分； 「 岗位任职资格编制的方法； 「 4、如何确定编制的工具方法 「 业务数据分析法； 「 劳动效率定编法； 「 比例法； 「 预算控制法； 「 「 二、薪／酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 「 1、为什么要职位评估； 「 2、职位评估所使用的方法； 「 3、常见的职位评估的工具介绍； 「 4、如何设计或者选择职位评估模型； 「 5、职位评估的程序与注意问题； 「 6、职位评估案例 「 「 三、薪／酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 「 1、什么是外部公平性； 「 2、如何进行薪／酬调查； 「 3、如何处理薪／酬调查的数据； 「 4、如何确定薪／酬水平； 「 5、中位值级差的计算； 「 「 四、薪／酬结构的划分； 「 1、什么是薪／酬结构； 「 2、薪／酬的幅度与重叠度的计算； 「 3、宽带还是窄带； 「 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题 「 薪／酬水平 「 行业特点 「 管理层次 「 职位序列； 「 「 五、薪／酬与能力的关系 「 1、薪／酬为什么需要和能力挂钩； 「 2、什么情况下需要与能力挂钩； 「 3、技能薪／酬帮助企业解决的三个问题； 「 4、如何评估员工能力； 「 5、加薪是以能力为核心，还是以业/绩为核心； 「 「 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 「 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 「 2、几种模式优缺点的对比； 「 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 「 「 七、奖金设计与外部因素的影响 「 1、老总的奖金究竟该不该发？ 「 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 「 3、如果过滤外部因素的影响； 「 「 八、企业内各部门奖金设计的要点 「 1、销／售部门提成制，还是奖金制？ 「 2、项目类型工作奖金的设计； 「 3、生产部门奖金的设计； 「 4、年薪制奖金的设计； 「 「 九、发奖金的周期 「 1、奖金周期与考核周期； 「 2、年终奖还是年中奖； 「 3、时机选择要考虑的要点； 「 4、奖金的滞后性； 「 「 十、薪／酬管理 「 1、薪／酬分析； 「 企业宏观的薪／酬分析——投入产出； 「 微观的薪／酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率； 「 2、如何给员工设计加薪 「 按照业/绩考核成绩加薪； 「 分数与排名对加薪的影响； 「 按照能力加薪； 「 按照能力与业/绩综合考虑加薪； 「 按照能力与业/绩与员工在宽带中的位置加薪； 「 3、薪／酬预算与控制 「 「 ══════════════════════════════════════════ 「 【培／訓／讲／师】蔡／巍 「 蔡巍---国内知名的人.力.资.源管理实务专家，权威人.力.资.源管理实战专家，特别在绩`效与薪 「 酬.体.系.设.计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、 「 连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 「 蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人.力.资.源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考.核促 「 进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪／酬留住人才》、《K P I，“关键绩`效”指引成功》、《BSC，“ 「 平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。 「 1O年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华 「 电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、 「 农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐 「 燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创 「 集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培／訓服务。 「 「 ══════════════════════════════════════════ 「 ★【 培-训-报-名-中-心】 ★ 「 「 深 圳 报 名 电 话 ： ０７５５－６１２８６０８１ 「 「 上 海 / 北 京 报 名 电 话 ： ０２１－５１８７３２５０ 「 「 广 州 报 名 电 话 ： ０２０－６１１３５６５７ 「 「 联 系 人 ： 赵 小 姐 、 杨 小 姐 、 李 小 姐 「 「 ══════════════════════════════════════════ 「 【费／/用】54OO 元 / 3 天 / 人(包含：课／程、讲／义、午／餐、茶／点等／费／用) 「 ══════════════════════════════════════════ 「 【认／证／费／用】中级6OO 元 / 人;高级8OO 元 / 人(参加认.证考.试的学.员须交纳此费.用， 「 不参加认.证.考.试的学.员无须交纳) 「 1. 凡参加认.证的学员，在培/訓结束参.加.考.试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人.力 「 资.源管理师>>国际国内 中英文版双职.业资.格证.书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／ 「 官.方.网.上.查.询；2．凡参加认.证的学.员须提交本人身.份.证.号.码及大一寸数码照片； 「 3．課.程结束后15个工作日内将证.书快.递寄给学.员； 「 ══════════════════════════════════════════ 「 企／业／绩／效／考／核／与／薪／酬／体／系／设／计 「 「 ---- 报--名--回--执--表 ---- 「 「 把下表发邮.件至会务组：[email protected] 并抄送至：[email protected] ,并请来电确认，谢谢！ 「 「 參會企業名稱：______________________________________ 參加人數：____________人 「 「 聯 系 人：________________ 聯繫電話：_______________ 聯繫傳真：__________________ 「 「 移動電話：________________ 電子郵箱：________________費用總計：____________元 「 「 參會人一：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________ 「 「 參會人二：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________ 「 「 參會人三：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________ 「 「 參會人四：________________ 所任職務：_______________ 移動電話：___________________ 「 「 付 款 方 式： （請選擇打“√”） □1、轉 帳 □2、現 金 「 「 请您选-择参-会-地-点：（请选择打“√”）口上 海 、 口深 圳 、 口北 京 、 口广 州 「 ══════════════════════════════════════════ 「
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