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研发及技术人员绩效考核与激励系统 时间地点：2009年10月16-17日---上海 时间地点：2009年10月23-24日---深 圳 学员对象：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项 目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工 程师、产品规划专家……等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。 费用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinamm...@126.com退信） 认证：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。 课程背景：研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为 头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛 辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方 案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、 错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难 以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研 发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研 发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化 的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不 同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向 的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源 管理部门的实际挑战。 据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。 如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？ == 本课程将为您解开以下困惑： 1. 分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案 2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧 5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC） 7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8. 掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧 9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制 定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践. == 课程大纲 一、研发人力资源管理概述 1、研发人员具有哪些特点？ 1）逻辑思维能力强 2）独立贡献者居多 3）技术导向性明显 4）流动意向明显 5）…… 2、研发人力资源管理常见的问题分析 3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置 4、案例研讨：A公司的困惑 二、研发胜任力素质模型及技术任职资格 1、研发人员胜任力素质模型的创建 1）研发人员的常规素质要求 2）18种素质的定义 3）研发胜任力素质模型的创建方法 ◇调查问卷法 ◇B・E・I访谈法 4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ 5）如何培养研发人员的胜任力素质？ ◇业绩评估 ◇关键事件 ◇案例的总结 ◇知识库的建设 ◇研发文化的建设 ◇…… 2、研发人员的晋升通道及技术任职资格 1）研发人员晋升通道图 ◇管理系列 ◇技术系列 ◇技术管理系列 2）任职资格和开发流程的关系 3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？ 4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程 三、研发中高层领导的述职管理 1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3、研发中高层领导述职管理的误区 1）述职会成为故事会 2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）没有述职评议的标准 4、研发高层领导述职管理的原则 5、研发高层述职管理的模型 6、研发高层述职管理的内容 1）述职报告的构成及关键内容 2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI） 7、研发高层述职管理的操作 1）操作的流程 2）述职评议的过程 8、研发中高层领导的任职资格管理 1）任职资格标准 2）任职资格中如何关注行为规范 3）任职资格如何进行评议 9、实例讲解： 1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 四、基于价值链的研发KPI 指标设计 1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区 2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 3、研发体系KPI 指标制定的原则 4、研发体系KPI 制定的方法 1）平衡计分卡的方法 2）鱼骨图的方法 5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S） 6、研发体系的KPI 指标库 1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……） 2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……） 3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……） 7、研发体系KPI 的应用 8、研发绩效的量化管理 1）研发绩效量化管理中存在的问题 2）研发绩效量化管理的原则 3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？ 4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进） 9、实例讲解： 1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……） 2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据�D�D》过程能力基线PCB 五、研发绩效的目标管理 1、研发绩效目标迷茫的原因分析 2、研发绩效目标的分层体系 1）研发高层的绩效目标 2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3、研发绩效目标的来源 1）项目团队的终极目标 2）资源部门 3）个人发展和成长 4、研发绩效目标制定的方法�D�D个人绩效承诺PBC 1）赢的承诺（WINNING） 2）执行承诺（EXECUTION） 3）团队承诺（TEAMWORK） 5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺 8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP） 9、实例讲解： 1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析 六、研发团队/个人的绩效辅导 1、研发管理中各种团队的构成 1）产品决策团队PAC 2）产品开发团队PDT 3）职能部门FT 2、研发团队中各种角色的职责 3、研发团队的各种考核模式 1）功能部门与项目考评相结合 2）项目考评方式 3）功能部门考评方式 4、研发个人绩效辅导的方式 5、研发人员工作太忙怎么辅导？ 6、研发管理人员太忙怎么辅导？ 7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）指挥倾向型 2）关系倾向型 3）思考倾向型 4）听命行事型 8、实例讲解： 1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 七、研发绩效的评价与反馈管理 1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？ 1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？ 2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重） 4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……） 5、绩效评价方法 1）人与人比还是人与标准比 2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄） 3）如何进行跨部门人员的绩效评价 4）新员工如何评价（经常是垫背的……） 6、绩效沟通反馈要注意的问题 1）绩效管理诊断箱 2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……） 7、如何面对员工质疑或投诉 1）可不可以民告官 2）如何处理打小报告、越级报告 8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）明星员工 2）问题员工 3）如何激活休克鱼？ 10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？ 11、实例讲解： 1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 八、评价结果的应用及奖金分配 1、如何对研发人员进行激励？ 2、激励员工的多种方式 1）攻关奖 2）5年/10年奉献奖 3）伯乐奖 4）专利奖 5）金牌 6）…… 2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪） 3、研发奖金的构成 1）个人奖/团队奖 2）项目奖 3）绩效奖 4）季度奖 5）年终奖 4、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池） 5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 == 主讲专家：张永杰先生 （原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理） ◆教育背景及曾任职务： ==教育背景：西安交通大学 工学学士 管理学硕士 ==曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等 ◆工作经验： 实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。 多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职 位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。 在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研 发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。 在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现 状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。 后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的 建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发 流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。 ◆曾咨询过的大型项目背景： ==某研究所研发管理咨询 ==广东某电子公司研发管理咨询 ==深圳某通信公司研发管理咨询 ==家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询 ◆主讲课程： 《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、 《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等…… ◆部分培训客户（排名不分先后）： 美的集团、广东北电通信设备、上海腾讯、劲牌公司、埃莫森(中国)、住友
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产品经理管理实战训练 时间地点：2009年10月30-31日上海 时间地点：2009年11月6-7日 深圳 学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经 理、品牌经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监以及涉及到产品管理相关人士……等。 费用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinamm...@126.com退信） --- 认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。 说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证 中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册产品管理师（产品综合管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认 可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员） == 课程背景 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是 公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领 的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常 见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何 建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张,在对产品管理的基本概念做出明确 阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力. == 培训收益 掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定 位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品―技术―市场组合分析和管理，提高产品市场 竞争力和上市成功率。 掌握产品管理的组织结构和团队角色 掌握产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并 发、裁剪，实现产品的全流程管理； 学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让产品管理效率最大化；如何以非人力资源方式管理团队内部成员 ，有节奏地保持工作热情，提升效率 == 课程大纲 一、案例分析：某案例公司产品经理成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个步骤 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享 二、产品经理的定位、职责与素质模型 1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区 2.产品经理和项目经理的区别 3.产品经理的定位及工作职责 4.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作 5.如何理解产品经理应该是一个“政治家” 6.成功的产品经理应该具备的能力 1)特征一：市场管理能力 2)特征二：产品开发管理能力 3)特征三：产品的上市管理能力（商业能力） 4)特征四：跨部门的团队管理能力 5)特征五：领导力和人格魅力 7.产品经理的素质模型 1)应该具备的知识和技能 2)任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 8.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准 9.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册 10.演练与问题讨论 三、新产品的市场管理 1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2.市场机会的筛选和把握 3.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 4.产品市场管理流程的几个阶段 1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解 2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解 3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解 4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解 5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解 5.市场管理流程的输出�D�D产品包的业务计划 6.实例讲解：产品包的业务计划书 7.产品经理如何参与市场管理流程 8.如何作产品的路标规划 1)产品版本规划的V、R、M介绍 2)实例讲解：某产品线的路标规划 9.如何进行产品市场需求管理 1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证 10.演练与问题讨论 四、新产品的开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理 4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.产品的财经和成本管理 1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 2)产品开发的投资与研发费用的管理 3)研发项目的敏感性分析 4)案例分析：研发预算书 6.演练与问题讨论 五、新产品的上市管理 1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析 2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 3.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 4.新产品上市的主要流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 5.新产品上市的支撑流程 1)产品的命名管理 2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 3)产品上市的销售一指禅 6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 1)产品的早期试用管理 2)产品上市的效果评估 3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 7.产品上市的“151”策略 8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料 9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容 10.演练与问题讨论 六、产品经理如何管理整个产品团队 1.成功的实现角色转换 2.产品经理常用管理方法 1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP 3.如何构建产品团队 1)全流程的产品团队存在的典型问题 2)成功的产品开发团队具备的典型特征 3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位 4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验 5)核心小组组长的培养和任职资格管理 6)核心小组成员的角色和职责 7)扩展小组组员的角色和职责 8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4.产品团队成长的几个阶段 5.如何考核产品团队 1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 2)产品经理的考核 3)产品团队的常用的KPI指标 4)团队成员的考核 6.如何处理产品团队中的冲突 7.产品团队中几种特殊的人员如何管理 8.演练与问题讨论 七、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.正式的产品经理培养方法�D�D资源池 3.什么叫资源池 4.建立资源池的目的 5.资源池建立的原则 6.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的释放 7.资源池的运作机构及职责 8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板 1)启动阶段 2)发明阶段 3)推行阶段 9.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制 == 讲师资历：主讲专家：张先生 (原深圳华为项目经理、研发管理部经理) ◆教育背景及曾任职务: ==教育教育背景:西安交通大学,管理科学与工程硕士学位 ==曾任职务:项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理 ◆工作经验: 10多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理 等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研 发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革 （IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管 理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发 管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管理实战经验。 ◆曾咨询过的大型项目背景： ==某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系) ==广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源) ==深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源） ==家电行业某集团网络事业部研发管理咨询 ◆主讲课程: 《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、 《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发绩效管理》、《从技术走向管理》、《研发项目管理》、《成 功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》…… ◆培训背景: 张先生曾在各地多次举办产品经理管理、产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理等公开课，曾为数十家企业 提供了专业的产品管理和研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目， 项目范围涉及市场需求、产品管理、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企 业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。 由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解 决了产品开发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值。
