Hunter Douglas: Appreciative Inquiry in Action
Latar Belakang dan Tujuan
Berawal pada tahun 1997, Hunter Douglas menjalankan tiga putaran
terpisah dalam Siklus 4-D AI, yang dirancang untuk menghadapi tiga
Agenda Perubahan yang masing-masing berdiri sendiri. Prakarsa pertama,
disebut Focus 2000, dipusatkan pada perubahan budaya; yang kedua
difokuskan pada perencanaan strategis; yang ketiga, disebut Focus on
Excellence, dikonsentrasikan pada pengembangan proses bisnis yang
ramah-konsumen dan peningkatan proses bisnis. Dalam ketiga prakarsa
tersebut, para peserta menjalankan seluruh fase Siklus 4-D AI.
Pada tahun 1985, Hunter Douglas International membeli Thermal
Technology Corporation yang memiliki 27 karyawan, dan mendirikan Hunter
Douglas Window Fashions Division. Divisi tersebut segera mulai
memproduksi dan memasarkan tirai Duette®—sebuah variasi unik yang mirip
tirai sarang lebah Thermocell, dibuat dengan kain yang halus dan awet
dengan corak pilihan. Selain sangat fungsional dan hemat energi, tirai
tersebut juga berhasil dipromosikan sebagai mode untuk rumah—sebuah
penutup jendela yang memikat secara gaya dan estetika, ditujukan untuk
konsumen kalangan atas. Dari sudut-pandang pemasaran, ini adalah sebuah
langkah revolusioner bagi sebuah industri yang sebelumnya hanya
memasarkan produk dengan titik berat yang terbatas pada aspek
fungsionalnya saja.
Dalam upaya untuk mendapatkan kembali semangat komunitas seperti
sediakala, Pellet dan jajaran pimpinan barunya memutuskan untuk memecah
divisi ke dalam unit-unit bisnis yang terpisah. Tetapi bukannya
membangun semangat komunitas yang lebih besar, perubahan tersebut
menciptakan jurang-jurang yang lebih besar—berbagai kesenjangan
komunikasi yang sebelumnya memang telah lebar, kini semakin membentang.
Para pemimpin kehilangan hubungan dengan aspek bisnis sehari-hari,
sementara para karyawan produksi kehilangan kontak dengan segala
sesuatu di luar bidang fungsional atau operasional terdekatnya.
Struktur unit bisnis yang baru tidak hanya menciptakan tantangan berat
dalam bidang komunikasi, melainkan juga membutuhkan sentuhan pengalaman
dari siapapun yang menjadi pemimpin divisi—dan banyak diantara mereka
yang tidak berpengalaman. Pada akhirnya, struktur baru tersebut semakin
membingungkan orang-orang yang memang kurang jelas memahami tujuan,
arah, dan komunitasnya. Tenaga kerja menunjukkan penurunan tingkat
motivasi dan inisiatif, yang berakibat pada penurunan tingkat
produktivitas. Angka turnover meningkat ketika kebutuhan akan karyawan
baru terus meningkat. Dimana-mana, orang mengalami frustrasi, mereka
sangat sulit memahami dan bingung dengan keseluruhan misi, visi, dan
arah organisasi. Dan pada puncaknya, hasil dari survey tahunan tentang
opini karyawan menunjukkan kecenderungan yang menurun dalam hal
pengalaman karyawan di Hunter Douglas.
Bagaimana aksi dari appreciative inquiry?
Ikuti kisahnya di
http://appreciativeorganization.wordpress.com/2007/08/08/bedah-kasus-appreciative-inquiry-in-strategic-planning/
________________________________________________________
Kunjungi halaman depan Yahoo! Indonesia yang baru!
http://id.yahoo.com/
[Non-text portions of this message have been removed]
