>From: e-network <[EMAIL PROTECTED]> >To: e-network <[EMAIL PROTECTED]> >Subject: Children: Business Concern/Gens d'affaires et enfants >Date: Mon, 28 Feb 2000 17:03:43 -0500 >Mime-Version: 1.0 >Originator: [EMAIL PROTECTED] >X-UnityUser: Magma > >This commentary was published in the Globe and Mail on Thursday February 24th. > >Children, a Business Concern? >By Judith Maxwell > > >Canadian business leaders are not lobbying governments to invest in healthy >child development in forthcoming budgets. How come? > >Employers, public and private, invest a lot of money in human resources. They >make long, evocative speeches about “our people as our most important >resource.” > They think up elaborate strategies to unleash the creative energies of their >people. They invest in technologies designed to give their people the best >tools to do their work. > >And what are the most essential tools? Their brains, their hearts, and their >physical health. > >The Conference Board’s Employability Skills Profile, created through a >consensus >of business leaders in 1992, identifies three categories of essential skills: >academic, personal management, and teamwork. More recently, the Expert >Skills >Panel of the Advisory Council on Science and Technology concluded that >technical >skill, by itself, is not enough to improve Canada’s competitiveness. Today’s >workers and leaders also need problem-solving, adaptability, teamwork and >communication skills. > >Where do personal management, teamwork, and adaptability come from? They >begin >in early childhood. > >Now, let’s look at the positive outcomes identified as essential for healthy >child development (by psychologists, sociologists and others). They are >learning readiness, physical well-being, secure attachments, social >engagement, >and smart risk-taking. Different language, to be sure, but the essence is the >same. Let me explain. > >Learning readiness leads directly to success in school and in post-secondary >programs. It comes easily to 4 and 5 year olds who have been nurtured in >stimulating and challenging environments. But it eludes those who have been >unloved, unattended, or parked in front of the TV as an easy babysitter. > >Physical well-being comes naturally to most children, if their mothers have a >healthy pregnancy, and if children are well-fed, have lots of >opportunities for >active play, and later sports, and if they are protected from violence and >environmental hazards. > >Secure attachments begin with bonding between the infant and the mother and >father. Children who are secure in their parents’ love are better able to >develop helathy relationships with siblings, peers and caregivers. They >develop >higher self-esteem and more confidence, which in turn is the foundation for >adults who can set their own goals, take initiative, and adapt to change. > >Social engagement begins when very young children learn to share toys. It is >the foundation for teamwork in the workplace and leads them to be accountable >for their own actions and be sensitive to the needs of others and to the >larger >environment. > >Smart risk-taking begins with curiosity at an early age. By age 5, it means >knowing when to cross the street. By age 10, it is the ability to judge >risk in >school-yard games, to say no to the offer of the first cigarette, to engage in >creative play, and later to invest in further education. By age 30, it is the >ability to start a new business, pick an investment, know when to buy a house, >and so on. > >In summary, the pathway to a creative, motivated, well-qualified work force >begins with the birth of a healthy child. That child will depend on her >parents >and on society for her first 20 to 25 years. By that time, she or he will be >looking for a career entry job. Will they all have the opportunity to become >the best and the brightest? > >We do not ask employers to provide all the resources to raise these future >generations. But they do most clearly have an interest in seeing that society >-- governments, communities, public institutions -- are investing the >resources >needed to ensure that kids have the healthy, happy childhood that will start >them on the road to success as adults. > >Employers also have an immediate role to play – in the way they support >today’s >employees in their role as parents. Employers should ask these parents what >working conditions they need to be the best that they can be at work, and >still >do their best for their children. > >With birth rates falling, society ageing, and work becoming ever more highly >skilled, one of the best investments we can make in strong productivity growth >after 2020 will be in supporting the healthy development of all children >starting now. > >Admittedly, there is a tension here between short and long term goals. >Business >leaders are under the gun to produce short-term growth in earnings. Nowadays, >that is producing innumerable mergers, spin-offs, and reorganizations. > >But successful business leaders also need to keep a focus on the longer term >viability of the enterprise and on the factors that will determine future >productivity growth. That is where healthy child development becomes a >legitimate part of the corporate agenda. > > >Judith Maxwell is President of Canadian Policy Research Networks www.cprn.org >_______________________________________ > >Ce commentaire a été publié en version anglaise dans le Globe and Mail le >jeudi >24 février. > >Les enfants, une préoccupation pour les gens d’affaires ? > >Judith Maxwell > >Les dirigeants du monde des affaires au Canada ne font pas de pressions auprès >des gouvernements pour les inciter à investir dans le prochain budget dans le >développement harmonieux des enfants. Pourquoi en est-il ainsi ? > >Les employeurs, que ce soit dans le secteur public ou privé, investissent des >sommes importantes dans les ressources humaines. Ils prononcent des discours >élaborés et évocateurs dans lesquels ils insistent sur le fait que « les gens >représentent leur ressource la plus importante ». Ils conçoivent des >stratégies >complexes pour libérer les énergies créatrices de leur personnel. Ils >investissent dans des technologies qui visent à donner à leurs employés les >meilleurs outils pour accomplir leurs tâches. > >Et quels sont les outils les plus indispensables ? Leurs cerveaux, leurs cœurs >et leur santé physique. > >Le Profil des compétences relatives à l’employabilité du Conference Board, mis >au point à la suite d’un consensus des dirigeants du monde des affaires en >1992, >met en relief trois catégories de compétences : la formation scolaire, >l’organisation personnelle et le travail en équipe. Plus récemment, les >membres >du Comité des compétences d’expert du Conseil consultatif des sciences et >de la >technologie sont parvenus à la conclusion que les compétences techniques, en >soi, n’étaient pas suffisantes pour améliorer la compétitivité de l’économie >canadienne. De nos jours, les travailleurs et les gestionnaires doivent aussi >avoir des aptitudes à résoudre des problèmes, une faculté d’adaptation, des >habiletés à travailler en équipe et des compétences en communications. > >D’où proviennent l’organisation personnelle, l’aptitude à travailler en équipe >et la faculté d’adaptation ? L’acquisition de ces habiletés débute dès la >petite >enfance. > >Considérons maintenant les résultats positifs jugés essentiels (par les >psychologues, les sociologues et d’autres spécialistes) pour assurer un >développement harmonieux de l’enfant. Il s’agit de la réceptivité à >l’apprentissage, du bien-être physique, de la sécurité affective, de la >participation sociale et de la prise de décision éclairée. Le vocabulaire est >certes différent, mais l’essence demeure la même. Permettez-moi de >m’expliquer. > >La réceptivité à l’apprentissage se traduit invariablement par des succès à >l’école et dans des programmes d’études postsecondaires. Cette aptitude se >développe aisément chez les enfants de quatre à cinq ans qui évoluent dans des >milieux stimulants et excitants. Mais elle échappe à ceux qui se sentent mal >aimés et délaissés et dont l’écoute de la télé représente un mode de >gardiennage >d’enfants peu dispendieux. > >La plupart des enfants ressentent naturellement un bien-être physique si leurs >mères vivent une grossesse sans histoire, s’ils sont bien nourris, s’ils >ont de >nombreuses occasions de participer à des jeux interactifs et, par la suite, de >pratiquer activement des sports, et s’ils sont protégés de la violence et des >dangers environnementaux. > >La sécurité émotive a comme point de départ l’établissement de liens affectifs >entre le tout jeune enfant et ses mère et père. Les enfants qui se sentent >aimés >de leurs parents sont mieux en mesure d’établir des rapports harmonieux avec >leurs frères et sœurs, leurs compagnons et les personnes chargées >d’assurer leur >garde. Ils peuvent acquérir ainsi une meilleure estime et confiance en >eux-mêmes, ce qui les aidera à devenir des adultes aptes à établir leurs >propres >objectifs, à prendre des initiatives et à s’adapter au changement. > >La participation sociale débute lorsque le tout jeune enfant apprend à >partager >ses jouets avec d’autres. Il s’agit du fondement à l’aptitude des gens à >travailler en équipe dans leur milieu de travail, à les rendre redevables de >leurs actes et à les sensibiliser aux besoins des autres et à un contexte plus >vaste. > >La prise de risque éclairée trouve son origine dans la curiosité en bas âge. À >l’âge de cinq ans, cela consiste à savoir quand on peut traverser la rue. >À dix >ans, cela se manifeste par l’aptitude à évaluer les risques pendant les jeux >dans la cour de l’école, à refuser l’offre d’une première cigarette, à >participer à des jeux créatifs et, par la suite, à investir dans une scolarité >plus poussée. À l’âge de trente ans, cela se traduit par la capacité de mettre >sur pied une nouvelle entreprise, de choisir un placement, de savoir quand >acheter une maison, et ainsi de suite. > >En somme, le cheminement vers une main-d’œuvre créatrice, motivée et bien >qualifiée a comme point de départ la naissance d’enfants en bonne santé. Ces >enfants seront à la charge de leurs parents et de la société pendant les >premières 20 à 25 années de leur existence. Après quoi, ils se mettront à la >recherche du premier emploi de leur carrière. Auront-ils la possibilité de >parvenir à se classer parmi les meilleurs et les plus brillants ? > >Nous ne demandons pas aux employeurs de fournir toutes les ressources >nécessaires pour éduquer les générations futures. Mais ils doivent >manifestement s’intéresser à ce que la société – les gouvernements, les >collectivités et les institutions publiques – investisse les ressources >nécessaires pour que les jeunes aient une enfance saine et heureuse qui leur >permettra d’accéder à la voie du succès dans leur vie d’adulte. > >Les employeurs ont aussi un rôle immédiat à jouer dans la façon dont ils >aident >leurs employés actuels à remplir leur rôle de parents. Les employeurs >devraient >demander à ces parents de leur indiquer le type de conditions de travail qui >leur permettraient d’être les meilleurs employés possibles, tout en offrant le >meilleur d’eux-mêmes à leurs enfants. > >Avec la baisse des taux de natalité, le vieillissement démographique et la >spécialisation de plus en plus poussée des emplois, l’un des meilleurs >investissements que l’on puisse faire pour assurer une forte croissance de la >productivité après 2020 consiste à assurer dès maintenant un développement >harmonieux de tous les enfants. > >Il existe sans aucun doute certains conflits entre les objectifs à court et à >long terme. Les dirigeants d’entreprise sont tenus de générer une croissance à >court terme des gains de l’entreprise. À l’heure actuelle, ces pressions >sont à >l’origine d’un nombre incalculable de fusions, de scissions et de >réorganisations d’entreprises. > >Mais, pour réussir, les chefs d’entreprise doivent aussi tenir compte de la >viabilité à long terme de l’entreprise et des facteurs qui détermineront sa >productivité future. C’est dans ce contexte que le développement harmonieux de >l’enfant devient un élément légitime du plan d’action de l’entreprise. > > >Judith Maxwell est présidente des Réseaux canadiens de recherche en politiques >publiques > > > >----------------------------------------------------------------- > >This message was forwarded through the e-network news service. >For information on e-network, including instructions for (un) subscribing, >see: >http://www.cprn.org/e-network_e.html or send a message to >[EMAIL PROTECTED] > >e-network is a weekly news service from the Canadian Policy Research Networks. > >----------------------------------------------------------------- > >Ce message a été transmis par le service de nouvelles e-network. 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