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= 现代仓储管理与高效物料配送 = 时间与地点： 2009年11月27-28日 上海 2009年12月18-19日 深圳 全国统一服务热线：400-8899,628 华东地区专线：021-5109,9475 广东地区专线：020-3397,2216 / 3452,0981 电 邮：hrlawclub @126.com = 课程背景： 根据目前制造企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变,仓储条件有限，作 业效率不高和业务管理处于被动地位等问题，通过培训和学员参与成功案例讨论,尤其是 介绍日本制造业仓储配送管理的最新技术（07赴日物流考察交流情况分享）,使学员获得 以下收获： --如何将传统仓储功能向物流服务功能转化 --如何加强跨部门协作，防范验收业务中的漏洞和杜绝出库业务中的不规范操作 --如何根据ISO-9000、TS16949的要求，使仓储操作的达到可追溯性、先进先出和批次管 理要求 --如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能，强化仓储操作执行力 --如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率，降低仓储成本 --如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符 --如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全 --如何高效的物料配送体系，仓储部门对物料的全过程管理，强化在线物料配送与服务 --了解目前国内外制造业仓储与配送最新成功经验及现代仓储发展趋势。 谁应该参加： 生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及 相关人员 培训形式: 讲师讲授、案例分析、理念撞击 课程用时： 2天/13个小时 = 第一部分 仓储与跨部门协作 ――如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化 一、 企业仓储与物流的关系 1、 企业物流的概念 2、 如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中 3、 如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化 二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位 三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。 四、仓储与跨部门协作 1、 小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果 2、 跨部门协调性差的原因分析 3、 仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通 4、 仓储业务流程及其优化 5、 MRP、ERP对仓储业务操作的要求 第二部分 物料管理与库存控制 一、 物料管理 1、 物料管理精髓与职责 2、 物料管理运作 二、 物料需求计划 1、 常备性物料计划制定/专用性物料计划制定 2、 MRP系统的运作程序原理（案例分析） 3、 现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案 三、 如何进行库存控制 1、 不同需求特征的物料进货批量的控制方法 2、 物料库存控制（ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料（长采购周期） 库存控制方法 3、 降低库存的有效途径（某外资企业库存控制案例） 四、寄售库存VMI库存管理 1、VMI库存管理的概念及实施条件 2、VMI的运作方式（上海通用汽车成功案例） 五、呆料与帐外物资管理 1、 呆料形成的原因 2、 如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及有 效处理呆料成功案例） 3、 帐外物资管理的处理方法 六、备品备件管理 1、 企业在备品备件管理中普遍存在的难题 2、 规范备品备件请购行为规范与操作程序 3、 如何解决产品描述不一的问题（南海石油湛江分公司成功案例） 4、 如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾（大亚湾核电站备品备件管理成功 经验） 5、 备品备件请购方式与业务流程（某石油公司备品备件成功经验） 6、 如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点 七、互动游戏――物料供应如何与生产配合 第三部分 物料入库控制 一、 物料入库普遍面临的问题及其解决途径 1、 到货信息预报、包装标识与描述存在的问题 2、 入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在 的漏洞） 3、 供应商供货的时间、数量随意性问题 4、 如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司MRP系统的收货操作流程） 5、 如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如何仓储部门如何把好验收关，为 供应商考核提供依据成功案例） 二、物料接运与交接 1、 物料接运与交接规范操作 2、 我国货运交接与货损货差处理的有关惯例 3、 物料接运与交接常见问题与防范 三、物料验收入库控制 1、 物料验收的依据与单证物料验收要求和规范操作方法（某外资企业的经验与教训案例 分析） 2、 物料验收差错的预防与责任追溯 3、 物料验收结果的处理与索赔程序 四、ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）条形码打印、 粘贴、扫描入库操作 规范（青岛格玲玛特礼品成功案例） 五、仓储货卡标识的设置方法 1、 货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合 格、待处理、让步接收的定义与标识） 1、 如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识 2、 计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能（某公司成功案例分析） 第四部分 货物储存与养护技术 一、仓储物流规划 1、 如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局 2、 如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。 3、 在MRPⅡ（ERP）系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法 二、物料储存管理 1、 如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存 2、 如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率 3、 如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位。（案 例分析：“产量增加三倍，仓库未增加”）。 4、 仓库利用率与存货周转率的评价 三、库存盘点与盈亏、损耗的处理 4、 库存盘点的目的和方法 2、库存盈亏的原因、预防与处理 3、仓库帐外料的预防与处理 4、仓库呆料处理的方法 四、货物养护技术 1、 引起物料质量变化的原因 2、 温湿度原理与控制 3、 防潮、防霉与防锈的有效措施（某外资企业物料养护教训与成功案例分析） 第五部分 出库业务控制 一、 出库规范操作的要求 二、出库的规范程序及差错的预防 三、退料与补料的规范操作 1、 工废、料废定义与补料处理 2、退料处理 四、非正常领料之处理 1、 借料产生的原因及其带来的问题 2、 杜绝借料的有效方法（西门子成功经验介绍） 第六部分 企业物料配送 一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析 二、为什么物料仓储要开展配送业务 三、物料配送的运作程序 1、 计划配送运作 2、 看板配送运作（上海科泰空调器成功案例） 3、 电子标签看板配送运作（上海通用汽车“按灯”配送系统案例） 四、物料配送方案的制定 1、配送工具的合理配置 2、配送作业的技巧 五、企业物料配送案例分析： l 上海大众汽车装配流水线物料配送运作 l 山东临工机械加工流水线物料配送运作 六、配送模式创新――JIT与VMI 1、供应商JIT配送的方式 2、供应商寄售库存（VMI）管理方法 案例分析：重庆李尔汽车装饰VMI配送成功案例 3、供应商JIT直送工位管理方法 案例分析：美驰车桥与组装企业合作直送工位的成功案例 4、 集货配送（Milk-Run）管理方法 案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例 观看影视资料《现代物流技术》 第七部分 保税仓库管理 一、 保税仓库的定义（国家海关总署105号文件） 二、保税仓库管理的要求（如何实施《国家海关总署105号文件》） 1. 可以存入保税仓库的规定物品 2. 保税仓库应具备的条件 3. 保税仓库管理的要求 三、保税商品进出存操作程序 案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例 第八部分 仓储安全管理 一、 仓储安全作业 二、危险品安全储存与保管 三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置 四、仓库防火与灭火（观看日本影视资料） 第九部分 仓储管理业绩评估 一、 仓储管理质量评审内容 二、 仓储业务业绩评价指标体系 附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》 1． 某公司《仓库审核条例》 2． 某公司《备品、备件管理办法》 = ● 讲师介绍:翟光明 上海交大硕士，M M C 制造管理中心高级顾问师， 国家注册高级咨询师， 任某外 资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级 物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著 名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、 生产与销售物流一体化、生产企业供应链 管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、 供应商开发与管理、生产 企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外 资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在 国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。 曾内训服务的部分著名企业： 汽车制造： 上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、 上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依 顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚 汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美 驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐 州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、 成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等 化工/能源/冶炼： 上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集 团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中 石油东部公司等 生物医药： 上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰 素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、 石家庄以岭药业等 电子、IT/通信： 上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、 杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡 特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广 西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊 坊）等。 机械制造： 安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、四川长虹集团、 百得 （苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、长春
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= 高效采购与供应商管理实务 = 时间与地点： 2009年11月20-21日 深圳 2009年12月11-12日 上海 全国统一服务热线：400-889,9628 华东地区专线：021-510,994,75 广东地区专线：020-336,656,97 / 345,209,81 = 课程背景： 采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购 占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将 对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要， 这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它总结了国外先进企业多年的采购管理实 践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采购管理方法，帮助企 业提升采购的水平。 谁应该参加： 采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理相关岗位 培训形式: 讲师讲授、案例分析、理念撞击 课程用时： 2天/13个小时 = 第1章 采购与供应商管理的理念 1.竞争环境对企业采购管理的挑战 2.何谓采购总体成本？ ◆ 案例：“大奔”螺钉的启示 3.企业采购与供应商管理的职能 ◆ 寻源与战略采购 Sourcing ◆ 采购订单 Buyer/Purchasing ◆ 收货与检验 Receiving/QC ◆ 供应商管理 Supplier Management 4.供应商关系管理 SRM ◆ 案例：利用Intel与AMD的官司 5.采购管理的目标与绩效指标 ◆ 存货周转率（周转天数） ◆ 平均应付账款天数 ◆ 质量合格率 ◆ 综合采购前置期（LT） ◆ 库存满足率－服务水平 ◆ 标准订单执行率、紧急订单满足率 第2章 采购与供应策略 1.采购物资的ABC分类 2.物资供应风险分析 ◆ 供应商合作积极性分析 ◆ 建立买方市场地位要点 3.依据ABC分类及风险分析，制定供应策略 ◆ 战略型物资的策略 1)供应商伙伴关系建立－合资或向供应商融资 2)稳定供应，纵向一体化 3)供应市场分析，降低采购风险，适时套期保值 4)高转换成本供应商 a)关注合同前的风险分析，避免合同后对企业形成制约 b)合作中重视供应商业绩改善 ◆ 杠杆型物资的策略 1)关注成本降低：通过成本分析 2)集中采购与供应商整合，通过采购量降低成本 3)定期评价供应商交期与质量，通过激励措施调整分配量 4)必要时“淘汰”供应商，吐故纳新 5)供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI） 6)运作层面的供应商伙伴关系 ◆ 瓶颈型物资的策略 1)关注供应商服务：供应商关系维系 2)从产品设计入手（针对备件－从设备采购开始），根本上减少“单一来源供应商” 对企业带来的风险 3)与客户联合管理供应商的质量与交期 4)考虑变更产品设计 5)更大范围寻找供应商 6)供应计划中，增加安全库存储备 ◆ 普通型物资的策略 1)简化采购运作、采购外包 2)通过比价、竞价获得“市场上”最低成本 3)采用看板或JIT采购，减少库存 4)建立“供应商接触”的备案制度，减少供应商在内部“洗脑” ◆ 供应商关系类型：关键、合格、受限 ◆ 案例分析：多家著名企业的供应商关系策略 4.采购外包策略 ◆ 自制与外包决策 ◆ 外包供应商的策略选择 ◆ OEM、ODM、CM的优缺点 第3章 供应商评估与选择 1.供应商评估与选择的步骤 ◆ 发现与识别潜在的供应来源 ◆ 确定筛选供应商的准则 ◆ 分析供应市场、确定采购策略◆ 搜集供应商数据、开展调研 ◆ 为供应商“打分”，确定合格供应商名单AVL ◆ 邀请并评估报价，选择最终的供应商 2.供应商评估的标准（实例） i.供应商的经营能力评估 ◆ 财务分析方法 ii.能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理 iii.供应商的生态与环保 iv.供应商合作、沟通与服务 3.供应商评估的实用要点 4.邀请和评估报价的方法 ◆ 招标、比价、竞价 ◆ 评估报价的几种准则 第4章 监控供应商的质量与交期 1.供应商日常监控的要点 2.供应商监管程度的转换：动态监控机制 3.供应商自然质量能力 4.监督和改善供应商产品的质量 5.戴明循环PDCA与6-Sigma 6.供应商交期管理的方法 第5章 供应商业绩评价及改善 1.基于评价标准的供应商业绩评价体系 ◆ 评价供应商业绩的标准◆ 实例：BNSF的供应商业绩评价标准 2.供应商绩效指数方法 ◆ 无效成本与绩效指数PI◆ 案例：供应商绩效指数SPI 3.供应商业绩改善项目 第6章 采购成本分析 1.采购价格的构成 2.什么是成本分析？成本要素与成本动因 3.利用供应商分项报价 4.盈利点分析方法 Break-Even Point 5.学习曲线及应用 6.价值分析与价值工程VA/VE 第7章 采购谈判技巧 1.采购谈判作业要领 2.如何巧妙利用谈判的时机 3.采购谈判的规划：预测、学习、分析与策略 4.十个常用的谈判技巧与实例 a)买方市场地位时的谈判技巧 b)卖方市场地位时的谈判技巧 c)买卖双方势均力敌时的谈判技巧 5.面对供应商要涨价的情景 6.如何利用非价格因素进行谈判 第8章 供应市场分析 1.价格对需求与供应的影响2.何谓需求弹性？ 3.完全竞争市场下的供求关系 4.市场竞争程度分析－波特的“五力”模型 5.市场价格的形成机制 6.非完全竞争市场 a)完全垄断 b)寡头垄断 c)买方垄断 7.供应市场分析的POCKET方法 8.实例分析：POCKET 9.运用“套期保值”锁定成本 = ● 讲师介绍:史文月先生 史先生1984年以优异成绩毕业于清华大学，1986年获得工学硕士学位（MS），1992 年前在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室，从事 科研与教学工作。1992-1996年就职于美国Leed and Northrup公司北京办事处，担任工 程部总监，从事大型项目的采购招投标、技术引进与服务、项目管理等工作。 1996年至2000年在IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理，从事企业管理系统 (ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作，曾为多家国内知名的 企业提供管理咨询、采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年加 入中国惠普公司，担任大制造业（Manufacturing and Distribution）及供应链管理咨 询总监，为客户提供企业供应链、物流管理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服 务，包括：联想集团的供应链管理、海尔集团第三方物流管理、 上海贝尔CPC协同产品 设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京医药股份物流中心设计等 史先生现任清华大学供应链管理特聘顾问、北京大学EMBA“运营管理”课程教授、 惠普商学院授权讲员、美国供应链管理专业协会中国圆桌会执行委员，曾为数百家知名 企业提供企业采购与供应链管理、业务流程优化、物流管理、企业信息化等方面的咨询 服务，获得广泛的好评。 部分客户名单： 诺基亚、联想集团、海尔集团、TCL移动、TCL AV、康佳电子、海信电器、施耐德 电器、3M、瑞侃电子、百得工具、上海三菱电梯、中国移动、中兴通讯、中国外运、中 远集装箱运输、中国集装箱公司、中外运空运、纳爱斯、中原油田、渤海石油、中石化 集团、志高空调、广州本田、二汽集团、凌云汽车配件、太原钢铁、汇源果汁、北京医 药股份、亚宝药业、三花集团、京东方电子集团、兰太实业、东软集团、方正集团、荣 事达、德州晶华、麒麟电子、深圳海洋王、香港恒生集团、英莳精密部件、上海星杰克 、福建莱宝机械、泰科电子、河南通利、中国导弹研究院等。 = 学习费用：2，500元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 您可信赖的合作伙伴： -- M M C 管 理 学 院 全国统一服务热线：400-889,9628 华东地区专线：021-510,994,75 广东地区专线：020-336,656,97 / 345,209,81 =
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企业所得税汇算清缴及税务稽查风险应对 时.间.与.地.点： 2009年12月15-16日 海口（14日全天报道） 2010年01月16-17日 桂林（15日全天报道） 课-程-背-景: 2009年度企业所得税汇算清缴工作引起了所有企业的高度关注，这是新《企业所得税法 》执行后的第二个汇算清缴期，自新税法执行以来，财政部、国家税务总局相继发布了一系 列企业所得税配套、补充政策文件。政策的特点是文件量大、涉及面广、征管范围有调整。 这些补充配套文件，直接关系到企业应交纳企业所得税的多少。 2009年新《企业所得税纳税申报表》将被修订，而填好纳税申报表是我们企业做好汇算 清缴必不可少的工作，是我们每一家企业都面临的现实问题。 由于会计与税法的差异天然存在，且更加复杂，涉税风险也愈加扩大。企业如果不能准 确地掌握这些相关差异，并采用合适的帐务处理方法，就有可能导致在年终所得税汇算清缴 时出现多缴税款，或少缴税款，或留下潜在的税务风险。 当前税收形势严峻，全国刮起了税务稽查风暴， 税务稽查的力度前所未有。 “严稽查 ”成不二法则，税务稽查正逐渐从“执法督查”转为“以抓收入为主”。相信不少企业已经 体味到税务稽查风暴的滋味，在这样的大背景下，企业普遍感到公司税负很重，又不知如何 妥善处理。面对税务稽查，应对策略不同，其结果也大不不同。 税务稽查年年有，在这样的税收形势下，不论是大型企业集团，还是中小企业，都将面 临税务机关稽查方式改变带来的风险和挑战。但无论怎样，我们都离不开对自身纳税状况的 评估以及对税法的准确运用和正确的账务处理。 为使广大企业财务管理人员能够更好地理解和掌握新税法的相关政策规定，更深入的解 决好汇算清缴实务操作中账务处理及重难点、疑点问题；更深入的了解和把握税务检稽查重 难点，处理好相关关系，准确做账，切实降低企业税务风险，提升企业税务价值，我们特针 对企业管理层和财务人员开设了《2009年度企业所得税汇算清缴与年终账务处理操作技巧暨 新形势下税务稽查风险应对》的实战培训课程。本课程注重案例讲解，案例贯穿讲课全过程 。因此，我单位定于2009-2010年分别在海口、桂林举办本期会议,《新形势下税务自查、稽 查与税务风险应对高级研讨会》实战培训课程，注重案例讲解，案例贯穿讲课全过程。衷心 邀请您及您的企业、事业单位相关领导参加本次会议。 参-加-对-象： 财务总监、财务主管、总会计师、总税务师、财务经理、财务处(部、科)长、投资部总监、 主管会计等。 课程形式：案例演绎、实务分析、双向互动、研讨 = 课.程.大.纲: 主题一：2009年度企业所得税汇算清缴与账务处理实务操作及疑难问题处理 一、企业所得税纳税义务的判定 二、企业所得税汇算清缴相关配套政策的变化、解析与运用 包括收入、视同销售、扣除政策、工资薪金与福利费配套政策、企业重组政策、资产损失、加 速折旧、关于财政资金的几个文件、搬迁补偿、技术转让所得、税收优惠及过渡、各项保险扣 除、手续费佣金、广告费业务宣传费、汇算清缴管理办法、加强税种征管、专项检查等政策文 件的变化、解读与运用 三、汇算清缴中账务处理实务及汇算清缴应重点关注的重、难点问题与纳税调整： （一）、收入问题：包括 1、确认条件、时间、金额及申报表填列技巧等； 2、与增值税、营业税收入确认上的差异； 3、隐匿收入； 4、不征收收入、免税收入等； 5、组合销售收入如何确认 （二）扣除问题： 1、扣除原则、项目及申报表填列技巧； 2、工资薪金、福利费等三项经费； 3、保险扣除、企业年金； 4、业务招待费； 5、广告费和业务宣传费； 6、手续费及佣金支出税前扣除； 7、公益捐赠支出； 8、应计未计费用税收处理；…… （三）资产处理问题： 1、分类、损失问题； 2、申报表填列技巧； 3、企业资产评估增值与减值税收问题； 4、资本化和费用化问题；…… （四）特殊问题：应付账款调增征税；关联交易所得税调增；弥补亏损；资产销售损失；补贴 收入；白条、假票；礼品问题；交通费、通讯费、办公费问题；……案例分析 （五）账务处理问题： 1、货币资金、金融资产的实务操作以及坏帐损失的处理及纳税调整； 2、存货计价、成本结转、跌价准备、损失处理与税法差异协调； 3、股权投资、固定资产、无形资产、非货币性资产交换、资产减值的账务处理与纳税调整； 4、应缴税费、职工薪酬、债务重组会计税务差异处理及协调； 5、新准则下收入、成本、费用、利润的实务操作与纳税调整；…… 四、税收优惠及特殊事项的处理 1、高新企业、其他企业如何依法最大化的享受减免税优惠； 2、企业对外投资相关税收政策解析； 3、跨地区经营汇总纳税企业所得税政策解析； 4、关联方交易纳税调整的处理方法与管理衔接； 5、企业所得税汇算清缴前进行纳税筹划应注意的事项； 6、房地产企业等不同行业企业所得税汇算清缴的差异分析；…… 五、新税法下源泉扣缴的重要性与风险处理。 六、汇算清缴涉及的个人所得税问题 主题二：新形势下税务稽查风险应对 一、新形势下国家税务稽查重点及稽查流程； 二、常见的税务稽查方法和手段； 1、稽查分析方法：税负分析法、投入产出比法、发票比例分析法、…… 2、稽查常用手段：现场核查、突击调账、资金流检查、…… 三、常见涉税问题与稽查方法； 1、企业所得税常见问题与稽查方法： 收入确认、各项税前扣除（限制、非限制、合理、相关）、股权转让、股息红利、出租业务 、资本公积、债务重组、股权并购、资产转让、清算、公司与个人之间借款、反避税，等。 2、个人所得税常见问题与稽查方法： 补贴、津贴和福利费；年金、各种商业保险；养老 、失业和医疗保险与住房公积金；报销发票；车改补贴、通信补贴问题；股票期权；“双薪 制”征税问题；等。 3、增值税常见问题与稽查方法：增值税转型、非正常损失、销售自己使用过的固定资产、 增值税视同销售、价外费用、应税劳务收入、押金、长期挂账，等等。 4、营业税常见问题与稽查方法（内容略）； 5、其他常见问题与稽查方法（内容略）。 四、企业税务稽查应对策略： 1、税务检查权及纳税人的权利； 2、税务稽查各环节的应对【选案环节、稽查实施环节、审理环节、执行环节】； 3、陈述、申辩、听证； 4、行政复议。 主讲专家：魏老师 注册会计师、注册税务师，在某500强企业任首席税务顾问，国内知名会计师事务所的 税务顾问，税务师事务所的审计稽核人，长期从事各类企业的财税顾问及审计工作，具有很 强的财税实务操作能力，成功的为众多企业提供科学实用的税务规划和财务管理方案。主讲 课程有《企业所得税汇算清缴及纳税风险管理与控制》、《企业并购重组等特殊业务税务风 险控制与处理》、《新企业所得税法解析与企业纳税风险控制》、《税务会计》、《税务稽 查与企业涉税风险管理》、新《企业会计准则全面应用与重点、难点业务实务处理及涉税风 险防范》，相关课题等多个课程。以案例丰富，获得参会人员的广泛好评。 学习费用： A类：2，200 元/人（含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等） B类：4600元/人(含培.训费、资料费、现场咨询费、餐费、住宿费、考察费及茶点等)。 您 成 长 的 合 作 伙 伴： -- M-M-C 管.理.学.院 全国统一服务热线：４００－８８９９，６２８ 华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５ 广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１ 电 邮：china...@１６３.com
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= 高效采购与供应商管理实务 = 时间与地点： 2009年12月11-12日 上海 全国统一服务热线：400-889,9628 华东地区专线：021-510,994,75 广东地区专线：020-336,656,97 / 345,209,81 = 课程背景： 采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购 占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将 对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要， 这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它总结了国外先进企业多年的采购管理实 践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采购管理方法，帮助企 业提升采购的水平。 谁应该参加： 采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理相关岗位 培训形式: 讲师讲授、案例分析、理念撞击 课程用时： 2天/13个小时 = 第1章 采购与供应商管理的理念 1.竞争环境对企业采购管理的挑战 2.何谓采购总体成本？ ◆ 案例：“大奔”螺钉的启示 3.企业采购与供应商管理的职能 ◆ 寻源与战略采购 Sourcing ◆ 采购订单 Buyer/Purchasing ◆ 收货与检验 Receiving/QC ◆ 供应商管理 Supplier Management 4.供应商关系管理 SRM ◆ 案例：利用Intel与AMD的官司 5.采购管理的目标与绩效指标 ◆ 存货周转率（周转天数） ◆ 平均应付账款天数 ◆ 质量合格率 ◆ 综合采购前置期（LT） ◆ 库存满足率－服务水平 ◆ 标准订单执行率、紧急订单满足率 第2章 采购与供应策略 1.采购物资的ABC分类 2.物资供应风险分析 ◆ 供应商合作积极性分析 ◆ 建立买方市场地位要点 3.依据ABC分类及风险分析，制定供应策略 ◆ 战略型物资的策略 1)供应商伙伴关系建立－合资或向供应商融资 2)稳定供应，纵向一体化 3)供应市场分析，降低采购风险，适时套期保值 4)高转换成本供应商 a)关注合同前的风险分析，避免合同后对企业形成制约 b)合作中重视供应商业绩改善 ◆ 杠杆型物资的策略 1)关注成本降低：通过成本分析 2)集中采购与供应商整合，通过采购量降低成本 3)定期评价供应商交期与质量，通过激励措施调整分配量 4)必要时“淘汰”供应商，吐故纳新 5)供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI） 6)运作层面的供应商伙伴关系 ◆ 瓶颈型物资的策略 1)关注供应商服务：供应商关系维系 2)从产品设计入手（针对备件－从设备采购开始），根本上减少“单一来源供应商” 对企业带来的风险 3)与客户联合管理供应商的质量与交期 4)考虑变更产品设计 5)更大范围寻找供应商 6)供应计划中，增加安全库存储备 ◆ 普通型物资的策略 1)简化采购运作、采购外包 2)通过比价、竞价获得“市场上”最低成本 3)采用看板或JIT采购，减少库存 4)建立“供应商接触”的备案制度，减少供应商在内部“洗脑” ◆ 供应商关系类型：关键、合格、受限 ◆ 案例分析：多家著名企业的供应商关系策略 4.采购外包策略 ◆ 自制与外包决策 ◆ 外包供应商的策略选择 ◆ OEM、ODM、CM的优缺点 第3章 供应商评估与选择 1.供应商评估与选择的步骤 ◆ 发现与识别潜在的供应来源 ◆ 确定筛选供应商的准则 ◆ 分析供应市场、确定采购策略◆ 搜集供应商数据、开展调研 ◆ 为供应商“打分”，确定合格供应商名单AVL ◆ 邀请并评估报价，选择最终的供应商 2.供应商评估的标准（实例） i.供应商的经营能力评估 ◆ 财务分析方法 ii.能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理 iii.供应商的生态与环保 iv.供应商合作、沟通与服务 3.供应商评估的实用要点 4.邀请和评估报价的方法 ◆ 招标、比价、竞价 ◆ 评估报价的几种准则 第4章 监控供应商的质量与交期 1.供应商日常监控的要点 2.供应商监管程度的转换：动态监控机制 3.供应商自然质量能力 4.监督和改善供应商产品的质量 5.戴明循环PDCA与6-Sigma 6.供应商交期管理的方法 第5章 供应商业绩评价及改善 1.基于评价标准的供应商业绩评价体系 ◆ 评价供应商业绩的标准◆ 实例：BNSF的供应商业绩评价标准 2.供应商绩效指数方法 ◆ 无效成本与绩效指数PI◆ 案例：供应商绩效指数SPI 3.供应商业绩改善项目 第6章 采购成本分析 1.采购价格的构成 2.什么是成本分析？成本要素与成本动因 3.利用供应商分项报价 4.盈利点分析方法 Break-Even Point 5.学习曲线及应用 6.价值分析与价值工程VA/VE 第7章 采购谈判技巧 1.采购谈判作业要领 2.如何巧妙利用谈判的时机 3.采购谈判的规划：预测、学习、分析与策略 4.十个常用的谈判技巧与实例 a)买方市场地位时的谈判技巧 b)卖方市场地位时的谈判技巧 c)买卖双方势均力敌时的谈判技巧 5.面对供应商要涨价的情景 6.如何利用非价格因素进行谈判 第8章 供应市场分析 1.价格对需求与供应的影响2.何谓需求弹性？ 3.完全竞争市场下的供求关系 4.市场竞争程度分析－波特的“五力”模型 5.市场价格的形成机制 6.非完全竞争市场 a)完全垄断 b)寡头垄断 c)买方垄断 7.供应市场分析的POCKET方法 8.实例分析：POCKET 9.运用“套期保值”锁定成本 = ● 讲师介绍:史文月先生 史先生1984年以优异成绩毕业于清华大学，1986年获得工学硕士学位（MS），1992 年前在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室，从事 科研与教学工作。1992-1996年就职于美国Leed and Northrup公司北京办事处，担任工 程部总监，从事大型项目的采购招投标、技术引进与服务、项目管理等工作。 1996年至2000年在IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理，从事企业管理系统 (ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作，曾为多家国内知名的 企业提供管理咨询、采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年加 入中国惠普公司，担任大制造业（Manufacturing and Distribution）及供应链管理咨 询总监，为客户提供企业供应链、物流管理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服 务，包括：联想集团的供应链管理、海尔集团第三方物流管理、 上海贝尔CPC协同产品 设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京医药股份物流中心设计等 史先生现任清华大学供应链管理特聘顾问、北京大学EMBA“运营管理”课程教授、 惠普商学院授权讲员、美国供应链管理专业协会中国圆桌会执行委员，曾为数百家知名 企业提供企业采购与供应链管理、业务流程优化、物流管理、企业信息化等方面的咨询 服务，获得广泛的好评。 部分客户名单： 诺基亚、联想集团、海尔集团、TCL移动、TCL AV、康佳电子、海信电器、施耐德 电器、3M、瑞侃电子、百得工具、上海三菱电梯、中国移动、中兴通讯、中国外运、中 远集装箱运输、中国集装箱公司、中外运空运、纳爱斯、中原油田、渤海石油、中石化 集团、志高空调、广州本田、二汽集团、凌云汽车配件、太原钢铁、汇源果汁、北京医 药股份、亚宝药业、三花集团、京东方电子集团、兰太实业、东软集团、方正集团、荣 事达、德州晶华、麒麟电子、深圳海洋王、香港恒生集团、英莳精密部件、上海星杰克 、福建莱宝机械、泰科电子、河南通利、中国导弹研究院等。 = 学习费用：2，500元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 您可信赖的合作伙伴： -- M M C 管 理 学 院 全国统一服务热线：400-889,9628 华东地区专线：021-510,994,75 广东地区专线：020-336,656,97 / 345,209,81 =
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企业所得税汇算清缴及税务稽查风险应对 时.间.与.地.点： 2009年12月15-16日 海口（14日全天报道） 2010年01月16-17日 桂林（15日全天报道） 课-程-背-景: 2009年度企业所得税汇算清缴工作引起了所有企业的高度关注，这是新《企业所得税法 》执行后的第二个汇算清缴期，自新税法执行以来，财政部、国家税务总局相继发布了一系 列企业所得税配套、补充政策文件。政策的特点是文件量大、涉及面广、征管范围有调整。 这些补充配套文件，直接关系到企业应交纳企业所得税的多少。 2009年新《企业所得税纳税申报表》将被修订，而填好纳税申报表是我们企业做好汇算 清缴必不可少的工作，是我们每一家企业都面临的现实问题。 由于会计与税法的差异天然存在，且更加复杂，涉税风险也愈加扩大。企业如果不能准 确地掌握这些相关差异，并采用合适的帐务处理方法，就有可能导致在年终所得税汇算清缴 时出现多缴税款，或少缴税款，或留下潜在的税务风险。 当前税收形势严峻，全国刮起了税务稽查风暴， 税务稽查的力度前所未有。 “严稽查 ”成不二法则，税务稽查正逐渐从“执法督查”转为“以抓收入为主”。相信不少企业已经 体味到税务稽查风暴的滋味，在这样的大背景下，企业普遍感到公司税负很重，又不知如何 妥善处理。面对税务稽查，应对策略不同，其结果也大不不同。 税务稽查年年有，在这样的税收形势下，不论是大型企业集团，还是中小企业，都将面 临税务机关稽查方式改变带来的风险和挑战。但无论怎样，我们都离不开对自身纳税状况的 评估以及对税法的准确运用和正确的账务处理。 为使广大企业财务管理人员能够更好地理解和掌握新税法的相关政策规定，更深入的解 决好汇算清缴实务操作中账务处理及重难点、疑点问题；更深入的了解和把握税务检稽查重 难点，处理好相关关系，准确做账，切实降低企业税务风险，提升企业税务价值，我们特针 对企业管理层和财务人员开设了《2009年度企业所得税汇算清缴与年终账务处理操作技巧暨 新形势下税务稽查风险应对》的实战培训课程。本课程注重案例讲解，案例贯穿讲课全过程 。因此，我单位定于2009-2010年分别在海口、桂林举办本期会议,《新形势下税务自查、稽 查与税务风险应对高级研讨会》实战培训课程，注重案例讲解，案例贯穿讲课全过程。衷心 邀请您及您的企业、事业单位相关领导参加本次会议。 参-加-对-象： 财务总监、财务主管、总会计师、总税务师、财务经理、财务处(部、科)长、投资部总监、 主管会计等。 课程形式：案例演绎、实务分析、双向互动、研讨 = 课.程.大.纲: 主题一：2009年度企业所得税汇算清缴与账务处理实务操作及疑难问题处理 一、企业所得税纳税义务的判定 二、企业所得税汇算清缴相关配套政策的变化、解析与运用 包括收入、视同销售、扣除政策、工资薪金与福利费配套政策、企业重组政策、资产损失、加 速折旧、关于财政资金的几个文件、搬迁补偿、技术转让所得、税收优惠及过渡、各项保险扣 除、手续费佣金、广告费业务宣传费、汇算清缴管理办法、加强税种征管、专项检查等政策文 件的变化、解读与运用 三、汇算清缴中账务处理实务及汇算清缴应重点关注的重、难点问题与纳税调整： （一）、收入问题：包括 1、确认条件、时间、金额及申报表填列技巧等； 2、与增值税、营业税收入确认上的差异； 3、隐匿收入； 4、不征收收入、免税收入等； 5、组合销售收入如何确认 （二）扣除问题： 1、扣除原则、项目及申报表填列技巧； 2、工资薪金、福利费等三项经费； 3、保险扣除、企业年金； 4、业务招待费； 5、广告费和业务宣传费； 6、手续费及佣金支出税前扣除； 7、公益捐赠支出； 8、应计未计费用税收处理；…… （三）资产处理问题： 1、分类、损失问题； 2、申报表填列技巧； 3、企业资产评估增值与减值税收问题； 4、资本化和费用化问题；…… （四）特殊问题：应付账款调增征税；关联交易所得税调增；弥补亏损；资产销售损失；补贴 收入；白条、假票；礼品问题；交通费、通讯费、办公费问题；……案例分析 （五）账务处理问题： 1、货币资金、金融资产的实务操作以及坏帐损失的处理及纳税调整； 2、存货计价、成本结转、跌价准备、损失处理与税法差异协调； 3、股权投资、固定资产、无形资产、非货币性资产交换、资产减值的账务处理与纳税调整； 4、应缴税费、职工薪酬、债务重组会计税务差异处理及协调； 5、新准则下收入、成本、费用、利润的实务操作与纳税调整；…… 四、税收优惠及特殊事项的处理 1、高新企业、其他企业如何依法最大化的享受减免税优惠； 2、企业对外投资相关税收政策解析； 3、跨地区经营汇总纳税企业所得税政策解析； 4、关联方交易纳税调整的处理方法与管理衔接； 5、企业所得税汇算清缴前进行纳税筹划应注意的事项； 6、房地产企业等不同行业企业所得税汇算清缴的差异分析；…… 五、新税法下源泉扣缴的重要性与风险处理。 六、汇算清缴涉及的个人所得税问题 主题二：新形势下税务稽查风险应对 一、新形势下国家税务稽查重点及稽查流程； 二、常见的税务稽查方法和手段； 1、稽查分析方法：税负分析法、投入产出比法、发票比例分析法、…… 2、稽查常用手段：现场核查、突击调账、资金流检查、…… 三、常见涉税问题与稽查方法； 1、企业所得税常见问题与稽查方法： 收入确认、各项税前扣除（限制、非限制、合理、相关）、股权转让、股息红利、出租业务 、资本公积、债务重组、股权并购、资产转让、清算、公司与个人之间借款、反避税，等。 2、个人所得税常见问题与稽查方法： 补贴、津贴和福利费；年金、各种商业保险；养老 、失业和医疗保险与住房公积金；报销发票；车改补贴、通信补贴问题；股票期权；“双薪 制”征税问题；等。 3、增值税常见问题与稽查方法：增值税转型、非正常损失、销售自己使用过的固定资产、 增值税视同销售、价外费用、应税劳务收入、押金、长期挂账，等等。 4、营业税常见问题与稽查方法（内容略）； 5、其他常见问题与稽查方法（内容略）。 四、企业税务稽查应对策略： 1、税务检查权及纳税人的权利； 2、税务稽查各环节的应对【选案环节、稽查实施环节、审理环节、执行环节】； 3、陈述、申辩、听证； 4、行政复议。 主讲专家：魏老师 注册会计师、注册税务师，在某500强企业任首席税务顾问，国内知名会计师事务所的 税务顾问，税务师事务所的审计稽核人，长期从事各类企业的财税顾问及审计工作，具有很 强的财税实务操作能力，成功的为众多企业提供科学实用的税务规划和财务管理方案。主讲 课程有《企业所得税汇算清缴及纳税风险管理与控制》、《企业并购重组等特殊业务税务风 险控制与处理》、《新企业所得税法解析与企业纳税风险控制》、《税务会计》、《税务稽 查与企业涉税风险管理》、新《企业会计准则全面应用与重点、难点业务实务处理及涉税风 险防范》，相关课题等多个课程。以案例丰富，获得参会人员的广泛好评。 学习费用： A类：2，200 元/人（含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等） B类：4600元/人(含培.训费、资料费、现场咨询费、餐费、住宿费、考察费及茶点等)。 您 成 长 的 合 作 伙 伴： -- M-M-C 管.理.学.院 全国统一服务热线：４００－８８９９，６２８ 华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５ 广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１ 电 邮：china...@１６３.com
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= 生产现场危机预防与控制技术 = 时间及地点： 2009年10月17-18日 深圳 2009年10月24-25日 上海 全国统一服务热线：400-8899-628 华东地区专线：021-5109-9475 广东地区专线：020-3397-2216 / 3452-0981 报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加 = 课题设计背景: 任可一种管理绩效的产生，首先都是原于一种先进的管理理念。而任何一种先进的管 理理念都必须有一种适合它的管理模式作为载体。人们似乎都很乐意去接受先进的理念， 并且善于以最惊人的速度去传播。可是人们在践行的过程中得到的结果却是参差不齐。就 象丰田的精益理念早就传遍了整个世界一样，而世界却始终未能复制出第二个“丰田”。 这究竟是为什么呢？主要原因在于人们虽然已经接受了新的理念，却没有能够找到其精髓 的所在。因此也就无法去设计一种适合自身需要的管理模式来作为载体。 课题设计目的: 使企业不去盲目或抽象地接受各种新的理念，更不会去照搬照抄别人的管理模式，更 不会在践行的过程中弄得自己力不从心。彻底地消化各种理念，并掌握其精髓所在。发现 应用过程中所产生的偏差。使先进的理念能够真正在企业生根、开花、并结出硕果。 参.加.对.象: 制造业中层以上管理干部（部长级、经理级、总经理级、后备管理干部） 培.训.形.式: 讲授、案例分享、讨论 = 课程大纲展示: 第一讲：生产线布局危机预防与控制 观念：布局决定结局 问题：什么是生产原理与生产方式 生产原理与生产方式的关系 生产方式与生产规模的关系 如何应用车间的黄金地段 全面认识搬运的成本与风险 选择：是要应有能力的1/3还是3倍 决心：长痛不如短痛 第二讲：精益生产导入危机预防与控制 观念：精益就是把复杂问题简单化 问题：到底是什么创造了丰田的神话 什么是精益在丰田的载体 丰田用什么科学来践行精益 我们为何总是把简单的问题复杂化 （我们离精益相差6倍） “看板生产方式”是一种误导 选择：文化先行还是理念先行 决心：不脱胎换骨就头破血流 第三讲：“5S”管理危机预防与控制 观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？ “5S”的精髓所在并不是真正的5个“S” 为什么只能是“5S”而不是“6S、7S---” “5S”绝非静止不动仅供参观的摆设 “5S”必须与两条腿走路的思路吻合 选择：是追求外表还重视内涵 决心：只要彻头彻尾 第四讲：员工管理危机预防与控制 观念：员工追究求稳定，管理者需要适当流动 问题：员工为什么会犯错误 员工为什么会辞职 （深刻理解“在这里干得没有意思的含义） 到底怎样才能管理好员工 （为什么说员工的要求其实并不高） 怎样才能让员工忠诚 选择：100%的员工想找一份好工作， 100%的老板想找一名好员工 决心：不关注员工的现在，就没有将来的员工 第五讲：质量管理危机预防与控制 观念：品质是意识决定成败 问题：怎样才能强化员工的品质意识 如何从更高层次理解品质“三不政策” 如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的” 为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 选择：先要系统与教育还是先要方法与工具 决心：必须是“零”不良文化 第六讲：多批少量危机预防与控制 观念：不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 如何构建多能工培养“四要点”与“三体系” 构建标准换型程序的“五大要点” 选择：不是完善与改善而是改革 决心：从员工的多技能到多技能员工 第七讲：定额管理危机预防与控制 观念：不是数字管理而技术管理 问题：员工为什么在“磨详工” 不能完成定额的责任到底在谁 定额管理必须建立哪“五大体系” 定额人员必须具备哪“七大条件” 选择：是“激励+经验”还是“任务+奖金” 决心：不是单纯做定额管理而是做以力提升 = 讲师介绍：陈老师 －工商管理硕士 －国内制造管理专家 －MMC制造管理中心高级顾问 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)任职达13年， 历任品质主管、I E 经理、生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管 理中心专家， 日本WFIE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时 与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统 及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人 员)。主讲课程有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多 批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、《全能班组长训练》等，主要 出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。 陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗 系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕 元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰 田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎 、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其 专业课程训练。 十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈 老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合 实际的培训师！ = 会－务－组－织：M M C 制 造 管 理 中 心 费用：2,600元/人 （包括培训费／资料费／午餐费／早点茶点／税金） 报.名.流.程:来电咨询→报名表→回传报名表→发出参加确认函→持确认函参加 =
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== 郎咸平主讲-中国商业模式战略研讨会 == 时间地点： 2009年11月07-09日（三天二晚） 上海 2009年11月14-16日（三天二晚） 成都 全国统一服务热线：400-8899,628 华东地区专线：021-5109,9475 广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981 电邮：hrlawclub @126. com == 研讨会背景： 郎咸平指导后30年，坚定你转型信念和方法，颠覆市场/行业边界，规划新赢利模式 --任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模 式需要改良；现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的 竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。主动改良或创新商 业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、 脚痛医脚，进入被动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你 微利，不要你的时候就淘汰你。 --中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？ 管理模式提高效率，而商业模 式才是创造价值，模式不对，管理效率越高可能走向反面而越不利， 对于每个CEO来讲宁 愿“管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱”；增长才是硬道理，用经营商业模式的 全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润， 为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获 利模式、现金流结构的规划决策”。 用模式差异化打破产品同质化，建立非对称竞争模式，实现以小博大 如一年只听一次课，就是郎咸平的课程！ 如一次获全部成果，就是这次集中总结！ 2009年度最后一场，现在就报名定位吧！ 谁应该参加： 董事长、CEO、总裁、总经理、人力资源总监、财务总监等 费用说明： 普通席位：金融危机特惠价：3800元 贵宾席位：5800元/人（含与郎教授午餐/教授礼品/贵宾席位就座/合影） == 研讨会主题： 从“颠覆”到“蜕变”，“三轨制”商业赢利模式设计与操作 第一轨：创造客户 以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间 第二轨：掠夺客户 研究行规带给客户重大痛苦，解决改变行规带来自身的伤害，推出客户无法拒绝的新商业 模式 第三轨：竞争客户 分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大 战果 == 研讨会内容： 第一模块：（11月7日 9:00-17:00 郎咸平主讲） 跳出有形商品陷阱――只有经营商业模式，才能创造无限差异化竞争 ◆授课要点：成功企业不可学习的原因是你不懂成功逻辑，只看单一的产品或某项竞争力 ，不懂整体模式分析；思维的局限直接影响赢利通路，只有走出商品化陷阱，才能突破“ 产品、技术、人才、资金”的虚幻制约，围绕“行业本质”不断创新和建立商业赢利模式。 -金融危机和经济结构下滑的惯性和中央政府下一步可能采取的对策 -危机对中国企业未来1-2年的影响，及商业赢利模式如何转型的方向 -案例研究：诺基亚/索爱/三星等积累势能端为冲击低端布局，格兰氏的挑战 产品集成化模式⑴：“渐进外溢”――整合产业链，渐进多元化，优化成本结构 产品集成化模式⑵：“以高冲低”――以积累势能为本质，从中低端赚取利润 -案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐饮研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上 商品体验化模式⑴：“流程体验”――以流程扩大市场规模，以体验来分割市场 商品体验化模式⑵：“感观体验”――建立从感观-情感-行动-联系的全体验实践 -案例研究：最贵的苹果电脑，最便宜的戴尔电脑，耐克，阿迪达斯，化妆品 品牌精神化模式⑴：“亲密伙伴”――产品人性化的终点就是成为伙伴型依赖 品牌精神化模式⑵：“寄托幻想”――刺中客户幻想神经，创造无限差异空间 第二模块：（11月8日 9:00-17:00 汪俊宏主讲） 突破现有市场边界――只要改变需求模型，最强竞争对手也自废武功 ◆授课要点：①在同样诉求上竞争只会杀敌一千自损八百，陷入高成本竞赛，减少投入就 降低竞争力的恶性循环，重新定义需求才能突破恶性竞争。②客户越细分市场越小，没有 绝对优质客户，因为获得被关注的客户你要付出百分百投入，而获得未被关注的客户你只 要你付出百分之五十。 --掌握国家宏观调控本质及各种调控手段对经济和行业企业的影响进度/方式/比例等要素 的预测方法，就能自己根据变化把握趋势； --世界级企业的决策中枢-构建战略总部,形成以商业赢利模式为中心，以资本战略和人才 战略为两个基本点的组织决策系统； ◆突破客户边界――只要跳出现有客户，把原来非客户就转为优质客户 -第一步：突破常规思维――跳出现有客户，争取不被满足的客户 -第二步：重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户 -第三步：重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求，转变客户定义 ◆突破需求边界――只要改变需求定义，让最强的竞争对手也自废武功 -第一步：突破常规思维――走出竞争者自我竞赛的假“客户需求” -第二步：重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价值，重构需求 -第三步：重构需求方法②、改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换 第三模块：（11月9日 9:00-12:00 骆进德主讲/14:00-17:00 徐廷威主讲） 颠覆既定行业规则――按照商业模式要求，内部改善成本变利润产出 ◆授课要点：如果光是解决好内部问题，但并不能使之转变成为外部的竞争力，这样等于 干了也是白干；或者如果只是醉心于外部的变革，而不通过系统建设将之转化成内部能力 ，那么竞争对手完全能够一夜之间模仿后并超越。因此，最为关键的是如何把内部变革变 成外部竞争力。 -我们习以为常的行规存在着客户抱怨，你若能解决了客户的麻烦，客户就一定会的拥抱 你;行规给客户造成的伤害越大，你对客户的吸引力也就越大; ◆改变行业规则对接客户抱怨――提出客户无法拒绝的黑手党提案 -第一步：寻找企业和客户之间界面的行规。 -第二步：分析客户对哪些行规最为愤怒？而且又是你平时置之不理的 -第三步：要事先考虑好解决客户愤怒后的负作用 -第四步：谨防解决这些麻烦会给自己造成麻烦 ◆改变运营模式对接新行业规则――通过内部改造，让竞争对手不敢模仿 -突破运营模式限制――争取局部绩效最佳，企业整体利润就能最大化吗 -突破生产运作限制――各岗位资源效率最高，生产整体绩效就最大化吗 -突破项目研发限制――按分项目计划推进，总项目或工程能准时完成吗 -突破供应配销限制――产品库存越靠近客户，市场响应供应效率最佳吗 == 主讲一：郎咸平 长江商学院（首席）教授，同时出任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授，曾任沃 顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大约和芝加哥大学教授，搜狐首席经 济顾问、香港东方日报和太阳报“郎评”专栏作者、上海第一财经电视台“财经郎闲评” 栏目主持人。曾任世界银行、深交所和香港特区政府财经事务局顾问，被股市中小投资者 赞誉的“郎监管”1990年金融学论文引用率排名全世界第一畅销书《公司治理》的作者。 专家荣誉： 国内媒体评为中国2001年-2003年全国财经人物，2003年荣登世界经济学家名人录， 公认 为世界金融学的顶级学者。唯一从2005年开始发布的经济、金融、企业经营预测都准确的 专家，业界均称“中国经济跟着郎咸平预测而演变” -- 主讲二：汪俊宏 世界级公司治理与战略专家，是国内唯一同时具备战略咨询经验和金融财务经验的华人专 家，在美工作15年，操盘上百亿企业。中国著名的企业运营管理专家，长期从事研究跨国 公司的战略性客户管理和营销战略，以及中国本土市场的消费趋势研究；现任维新中国管 理研究院专家委员会主席；顾问式培训专家，长期研究企业培训导入方式和内容；曾任职 美林证券亚太区投资负责人、 美国HPO管理咨询集团亚太区执行长、哈佛咨询管理集团（ 台湾）资深顾问。 十五年演讲、授课及顾问经验，全球访问上千家以上的企业，对中国企业有深入的了解和 研究。曾于中国大陆及台湾地区、澳洲、新西兰、美加等地演讲、授课及顾问等丰富经验 ，学员及客户高度评价与口碑。 -- 主讲三：骆进德： 首席金融专家，世界级经济和金融专家，原高盛台湾区副总裁、韩国区总裁，曾主导评估 近千个商业模式的可行性； -- 主讲四：徐廷威 首席人资专家；原台湾光宝集团、宏基集团副总裁，资深的人资专家，直接领导台湾世界 500强的团队组建. == 配套专家介绍: 张 浪： 经济学/计算机双硕士，东华理工学院管理系教授，中国经济文化研究院研究员资深的TOC 系统管理专家，国内首个用生产方式来研究销售流程化的专家。 杨发文： 资深的精益管理模式专家，长期致力于绩效管控与精益改善的研究，国内首个“财务、流 程、绩效”一体化研究，多家日本在华合资企业高级顾问。 温伟能： 权威中层人才批量打造专家、现任某清华总裁班特聘教授，著名的中层人才训练专家，国 内首个用生产方式来研究人才复制模式的专家，实战和操作性深受企业认可。 2009年11月7日晚上 18：00-19：25 张浪：讲解商业模式实施的工厂化、可复制的销售流程的建立 19：35-21：00 何磊：讲解商业模式实施的销售流程与客户接触点的体验化设计 2009年11月8日晚上 18：00-19：25 温伟能：讲解企业转型变革的中层人才生产和可复制模式 19：35-21：00 杨发文：讲解以商业模式为核心，一个客户原则下的整体考核系统
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== 研发及技术人员绩效考核与激励系统 == 时间与地点： 2009年10月16-17日 上海 2009年10月23-24日 深圳 2009年12月11-12日 上海 2009年12月18-19日 深圳 全国统一服务热线：400-8899,628 华东地区专线：021-5109,9475 广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981 电 邮：rdwork@ 126.com == 课-程-背-景: 研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领 导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 您的技术中心或开发部门是否： ●人员多了、比以前忙了、开发出来的产品少了，人均效率下降了…… ●士气低落，牢骚满腹，越级投诉，相互指责，阴阳怪气，幸灾乐祸、提出离职…… 所有这一切，似乎是缺乏一套科学和人性化绩效考核和激励系统惹的祸。 没有考核就没有管理！为什么谈到考核，就像捅了一个大大的马蜂窝…… 据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统， 最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？。 学-习-目-的： 本课程将为您解开以下困惑： 1、如何建立一套研发及技术人员考核体系，如何通过研发技术人员考核协调跨部门工作关系；如何通过考核 明晰研发技术人员方向…… 2、掌握研发及技术人员考核KPI指标设置、数量、权重和量化方法 3、如何选择不同管理成熟阶段的研发人员考核方法 4、研发技术人员的绩效考核结果如何应用？ 5、在研发技术人员绩效考核中如何避免主管偏好等个人影响因素 6、掌握如何面对绩效反馈面临最痛苦的问题 7、如何有效激励研发技术人员，留住研发技术人员? 本课程以导师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发 及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析， 在开放、互动的环境中，对研 发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程， 以及基于研发项目目标和里程碑 的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技 术人员的绩效考核与激励系统。 参-加-对-象： 企业董事长、CEO/总经理、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员 /产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家…… 培-训-形-式： 实 战、实 际、实 用、实 效 （本讲座将主要以案例形式进行，并辅助以互动形式） == 学-习-内-容： 第一部分：研发技术人员绩效考核与管理 1.研发技术人员绩效考核现状与特征 2.研发项目绩效考核现状 3.研发技术人员绩效考核与项目绩效考核 4.研发技术人员绩效考核与HR绩效考核之异同 5.研发技术人员绩效考核与HR绩效考核之融合 6.研发技术人员绩效考核与绩效管理特征 7.研发技术人员绩效考核的十大难题 第二部分： 研发及技术人员的考核与激励概述 1. 研发绩效管理面临的主要问题 1） 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2） 研发及技术人员的“幼稚”、盲目创新 3） 研发及技术团队的激励手段缺乏和滞后 4） 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5） …… 2. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3. 研发的价值链分析 4. 研发绩效管理的独特性 1） 创新型工作的特点 2） 研发及技术人员的特点 3） 研发绩效管理的原则 5. 研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 6. 如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7. 研发及技术人员激励要素的构成 8. 研发及技术人员激励措施的设计 1） 物资激励 2） 非物资激励 3） 激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9. 研发及技术绩效管理的总体思路 1） 研发中高层的绩效管理 2） 产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3） 基层员工的绩效管理 10. 实例讲解： 1） 某案例公司研发人员常用的激励手段 2） 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 11. 演练与问题讨论 第三部分：研发技术中高层领导的述职管理 1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3. 研发中高层领导述职管理的误区 1） 述职会成为故事会 2） 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3） 没有述职评议的标准 4. 研发高层领导述职管理的原则 5. 研发高层述职管理的模型 6. 研发高层述职管理的内容 1） 述职报告的构成及关键内容 2） 研发中高层的关键绩效指标（KPI） 7. 研发高层述职管理的操作 1） 操作的流程 2） 述职评议的过程 8. 研发中高层领导的任职资格管理 1） 任职资格标准 2） 任职资格中如何关注行为规范 3） 任职资格如何进行评议 9. 实例讲解： 1） 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 2） 某案例公司年度任职资格评议的过程分析 10. 演练与问题讨论 第四部分：研发及技术人员绩效考核方法 1.不同阶段如何选择不同的有效考核方法 1）有无考核法 2）交付成果考核法 3）工作量法 4）内部结算法 5）排序法 6）配对比较法 7）强制分布法 8）尺度评价法 9）行为等级评价法 10）文献法 11）同行评议法 12）述职法 第五部分：基于价值链的研发技术 KPI 指标设计 1.是KPI，还是挨批（IP）、挨K（IK）？ 1）研发领导的述职KPI 2）研发部门经理的考核KPI 3）研发项目经理的考核KPI 4）研发技术工程师的考核KPI 2.研发技术人员考核KPI数量与权重设计 3.研发技术人员绩效考核KPI的七大要素 案例：某公司研发技术团队的KPI设计价值导向 案例：研发工程师个人绩效KPI承诺与问题 4. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区 5. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 6. 研发体系KPI 指标制定的原则 7. 研发体系KPI 制定的方法 1） 平衡计分卡的方法 2） 鱼骨图的方法 8. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S） 9. 研发体系的KPI 指标库 1） 产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……） 2） 资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……） 3） 职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……） 10. 研发体系KPI 的应用 11. 研发绩效的量化管理 1） 研发绩效量化管理中存在的问题 2） 研发绩效量化管理的原则 3） 量化不了结果的KPI 指标怎么办？ 4） 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进） 12. 实例讲解： 1） 某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……） 2） 某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据�D�D》过程能力基线PCB 13. 演练与问题讨论 第六部分：研发绩效的目标管理 1. 研发绩效目标迷茫的原因分析 2. 研发绩效目标的分层体系 1） 研发高层的绩效目标 2） 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3. 研发绩效目标的来源 1） 项目团队 2） 资源部门 3） 个人发展和成长 4. 研发绩效目标制定的方法�D�D个人绩效承诺PBC 1） 赢的承诺（WINNING） 2） 执行承诺（EXECUTION） 3） 团队承诺（TEAMWORK） 5. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1） 目标太具有挑战性如何把握 2） 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3） 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8. 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP） 9. 实例讲解： 1） 某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析 2） 某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……） 10. 演练与问题讨论 第七部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导 1. 研发管理中各种团队的构成 1） 产品决策团队PAC 2） 产品开发团队PDT 3） 职能部门FT 2. 研发团队中各种角色的职责 3. 研发团队的各种考核模式 1） 功能部门与项目考评相结合 2） 项目考评方式 3） 功能部门考评方式 4. 研发个人绩效辅导的方式 5. 研发人员工作太忙怎么辅导？ 6. 研发管理人员太忙怎么辅导？ 7. 针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1） 指挥倾向型 2） 关系倾向型 3） 思考倾向型 4） 听命行事型 8. 实例讲解： 1） 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9. 演练与问题讨论 第八部分： 研发技术绩效的评价与反馈管理 1. 研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2. 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重） 3. 绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……） 4. 绩效评价方法 1） 人与人比还是人与标准比 2） 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄） 3） 如何进行跨部门人员的绩效评价 4） 新员工如何评价（经常是垫背的……） 5. 绩效沟通反馈要注意的问题 1） 绩效管理诊断箱 2） 研发人员有效沟通的障碍 3） 绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……） 6. 如何面对员工质疑或投诉 1） 可不可以民告官 2） 如何处理打小报告、越级报告 7. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8. 如何处理绩效反馈中的冲突 9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1） 明星员工 2） 问题员工 3） 如何激活休克鱼？ 10. 实例讲解： 1） 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11. 案例讨论 第九部分： 研发技术人员激励方法和手段及绩效结果的应用及奖金分配 1.研发技术人员的9大激励方法 1）赋予神圣使命激励 2）利用重大事件激励 3）参与激励 4）培训激励 5）晋升激励 6）情感激励 7）荣誉激励（项目管理之星、技术攻关荣誉奖、月度之星、季度明星、BUG克星、技改能手、创新标兵、团 队突出贡献奖等） 8）树立危机意识激励 9）研发技术人员的竞争激励 2. 绩效考核结果运用的领域 3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪） 4. 研发奖金分配的价值导向 5. 研发奖金的构成 1） 个人奖/团队奖 2） 项目奖 3） 绩效奖 4） 季度奖 5） 年终奖 6. 研发奖金分配的原则 7.
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== 研发及技术人员绩效考核与激励系统 == 时间与地点： 2009年10月16-17日 上海 2009年10月23-24日 深圳 2009年12月11-12日 上海 2009年12月18-19日 深圳 全国统一服务热线：400-8899,628 华东地区专线：021-5109,9475 广东地区专线：020-3366,5697 / 3452,0981 电 邮：rdwork@ 126.com == 课-程-背-景: 研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领 导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 您的技术中心或开发部门是否： ●人员多了、比以前忙了、开发出来的产品少了，人均效率下降了…… ●士气低落，牢骚满腹，越级投诉，相互指责，阴阳怪气，幸灾乐祸、提出离职…… 所有这一切，似乎是缺乏一套科学和人性化绩效考核和激励系统惹的祸。 没有考核就没有管理！为什么谈到考核，就像捅了一个大大的马蜂窝…… 据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统， 最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？。 学-习-目-的： 本课程将为您解开以下困惑： 1、如何建立一套研发及技术人员考核体系，如何通过研发技术人员考核协调跨部门工作关系；如何通过考核 明晰研发技术人员方向…… 2、掌握研发及技术人员考核KPI指标设置、数量、权重和量化方法 3、如何选择不同管理成熟阶段的研发人员考核方法 4、研发技术人员的绩效考核结果如何应用？ 5、在研发技术人员绩效考核中如何避免主管偏好等个人影响因素 6、掌握如何面对绩效反馈面临最痛苦的问题 7、如何有效激励研发技术人员，留住研发技术人员? 本课程以导师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发 及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析， 在开放、互动的环境中，对研 发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程， 以及基于研发项目目标和里程碑 的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技 术人员的绩效考核与激励系统。 参-加-对-象： 企业董事长、CEO/总经理、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员 /产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家…… 培-训-形-式： 实 战、实 际、实 用、实 效 （本讲座将主要以案例形式进行，并辅助以互动形式） == 学-习-内-容： 第一部分：研发技术人员绩效考核与管理 1.研发技术人员绩效考核现状与特征 2.研发项目绩效考核现状 3.研发技术人员绩效考核与项目绩效考核 4.研发技术人员绩效考核与HR绩效考核之异同 5.研发技术人员绩效考核与HR绩效考核之融合 6.研发技术人员绩效考核与绩效管理特征 7.研发技术人员绩效考核的十大难题 第二部分： 研发及技术人员的考核与激励概述 1. 研发绩效管理面临的主要问题 1） 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2） 研发及技术人员的“幼稚”、盲目创新 3） 研发及技术团队的激励手段缺乏和滞后 4） 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5） …… 2. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3. 研发的价值链分析 4. 研发绩效管理的独特性 1） 创新型工作的特点 2） 研发及技术人员的特点 3） 研发绩效管理的原则 5. 研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 6. 如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7. 研发及技术人员激励要素的构成 8. 研发及技术人员激励措施的设计 1） 物资激励 2） 非物资激励 3） 激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9. 研发及技术绩效管理的总体思路 1） 研发中高层的绩效管理 2） 产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3） 基层员工的绩效管理 10. 实例讲解： 1） 某案例公司研发人员常用的激励手段 2） 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 11. 演练与问题讨论 第三部分：研发技术中高层领导的述职管理 1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3. 研发中高层领导述职管理的误区 1） 述职会成为故事会 2） 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3） 没有述职评议的标准 4. 研发高层领导述职管理的原则 5. 研发高层述职管理的模型 6. 研发高层述职管理的内容 1） 述职报告的构成及关键内容 2） 研发中高层的关键绩效指标（KPI） 7. 研发高层述职管理的操作 1） 操作的流程 2） 述职评议的过程 8. 研发中高层领导的任职资格管理 1） 任职资格标准 2） 任职资格中如何关注行为规范 3） 任职资格如何进行评议 9. 实例讲解： 1） 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 2） 某案例公司年度任职资格评议的过程分析 10. 演练与问题讨论 第四部分：研发及技术人员绩效考核方法 1.不同阶段如何选择不同的有效考核方法 1）有无考核法 2）交付成果考核法 3）工作量法 4）内部结算法 5）排序法 6）配对比较法 7）强制分布法 8）尺度评价法 9）行为等级评价法 10）文献法 11）同行评议法 12）述职法 第五部分：基于价值链的研发技术 KPI 指标设计 1.是KPI，还是挨批（IP）、挨K（IK）？ 1）研发领导的述职KPI 2）研发部门经理的考核KPI 3）研发项目经理的考核KPI 4）研发技术工程师的考核KPI 2.研发技术人员考核KPI数量与权重设计 3.研发技术人员绩效考核KPI的七大要素 案例：某公司研发技术团队的KPI设计价值导向 案例：研发工程师个人绩效KPI承诺与问题 4. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区 5. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 6. 研发体系KPI 指标制定的原则 7. 研发体系KPI 制定的方法 1） 平衡计分卡的方法 2） 鱼骨图的方法 8. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S） 9. 研发体系的KPI 指标库 1） 产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……） 2） 资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……） 3） 职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……） 10. 研发体系KPI 的应用 11. 研发绩效的量化管理 1） 研发绩效量化管理中存在的问题 2） 研发绩效量化管理的原则 3） 量化不了结果的KPI 指标怎么办？ 4） 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进） 12. 实例讲解： 1） 某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……） 2） 某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据�D�D》过程能力基线PCB 13. 演练与问题讨论 第六部分：研发绩效的目标管理 1. 研发绩效目标迷茫的原因分析 2. 研发绩效目标的分层体系 1） 研发高层的绩效目标 2） 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3. 研发绩效目标的来源 1） 项目团队 2） 资源部门 3） 个人发展和成长 4. 研发绩效目标制定的方法�D�D个人绩效承诺PBC 1） 赢的承诺（WINNING） 2） 执行承诺（EXECUTION） 3） 团队承诺（TEAMWORK） 5. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1） 目标太具有挑战性如何把握 2） 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3） 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8. 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP） 9. 实例讲解： 1） 某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析 2） 某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……） 10. 演练与问题讨论 第七部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导 1. 研发管理中各种团队的构成 1） 产品决策团队PAC 2） 产品开发团队PDT 3） 职能部门FT 2. 研发团队中各种角色的职责 3. 研发团队的各种考核模式 1） 功能部门与项目考评相结合 2） 项目考评方式 3） 功能部门考评方式 4. 研发个人绩效辅导的方式 5. 研发人员工作太忙怎么辅导？ 6. 研发管理人员太忙怎么辅导？ 7. 针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1） 指挥倾向型 2） 关系倾向型 3） 思考倾向型 4） 听命行事型 8. 实例讲解： 1） 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9. 演练与问题讨论 第八部分： 研发技术绩效的评价与反馈管理 1. 研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2. 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重） 3. 绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……） 4. 绩效评价方法 1） 人与人比还是人与标准比 2） 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄） 3） 如何进行跨部门人员的绩效评价 4） 新员工如何评价（经常是垫背的……） 5. 绩效沟通反馈要注意的问题 1） 绩效管理诊断箱 2） 研发人员有效沟通的障碍 3） 绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……） 6. 如何面对员工质疑或投诉 1） 可不可以民告官 2） 如何处理打小报告、越级报告 7. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8. 如何处理绩效反馈中的冲突 9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1） 明星员工 2） 问题员工 3） 如何激活休克鱼？ 10. 实例讲解： 1） 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11. 案例讨论 第九部分： 研发技术人员激励方法和手段及绩效结果的应用及奖金分配 1.研发技术人员的9大激励方法 1）赋予神圣使命激励 2）利用重大事件激励 3）参与激励 4）培训激励 5）晋升激励 6）情感激励 7）荣誉激励（项目管理之星、技术攻关荣誉奖、月度之星、季度明星、BUG克星、技改能手、创新标兵、团 队突出贡献奖等） 8）树立危机意识激励 9）研发技术人员的竞争激励 2. 绩效考核结果运用的领域 3. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪） 4. 研发奖金分配的价值导向 5. 研发奖金的构成 1） 个人奖/团队奖 2） 项目奖 3） 绩效奖 4） 季度奖 5） 年终奖 6. 研发奖金分配的原则 7.
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研发及技术人员绩效考核与激励系统 时间地点：2009年10月16-17日---上海 时间地点：2009年10月23-24日---深 圳 学员对象：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项 目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工 程师、产品规划专家……等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。 费用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinamm...@126.com退信） 认证：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。 课程背景：研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为 头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛 辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方 案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、 错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难 以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研 发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研 发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化 的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不 同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向 的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源 管理部门的实际挑战。 据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。 如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？ == 本课程将为您解开以下困惑： 1. 分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案 2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧 5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC） 7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8. 掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧 9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制 定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践. == 课程大纲 一、研发人力资源管理概述 1、研发人员具有哪些特点？ 1）逻辑思维能力强 2）独立贡献者居多 3）技术导向性明显 4）流动意向明显 5）…… 2、研发人力资源管理常见的问题分析 3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置 4、案例研讨：A公司的困惑 二、研发胜任力素质模型及技术任职资格 1、研发人员胜任力素质模型的创建 1）研发人员的常规素质要求 2）18种素质的定义 3）研发胜任力素质模型的创建方法 ◇调查问卷法 ◇B・E・I访谈法 4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ 5）如何培养研发人员的胜任力素质？ ◇业绩评估 ◇关键事件 ◇案例的总结 ◇知识库的建设 ◇研发文化的建设 ◇…… 2、研发人员的晋升通道及技术任职资格 1）研发人员晋升通道图 ◇管理系列 ◇技术系列 ◇技术管理系列 2）任职资格和开发流程的关系 3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？ 4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程 三、研发中高层领导的述职管理 1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3、研发中高层领导述职管理的误区 1）述职会成为故事会 2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）没有述职评议的标准 4、研发高层领导述职管理的原则 5、研发高层述职管理的模型 6、研发高层述职管理的内容 1）述职报告的构成及关键内容 2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI） 7、研发高层述职管理的操作 1）操作的流程 2）述职评议的过程 8、研发中高层领导的任职资格管理 1）任职资格标准 2）任职资格中如何关注行为规范 3）任职资格如何进行评议 9、实例讲解： 1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 四、基于价值链的研发KPI 指标设计 1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区 2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 3、研发体系KPI 指标制定的原则 4、研发体系KPI 制定的方法 1）平衡计分卡的方法 2）鱼骨图的方法 5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S） 6、研发体系的KPI 指标库 1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……） 2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……） 3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……） 7、研发体系KPI 的应用 8、研发绩效的量化管理 1）研发绩效量化管理中存在的问题 2）研发绩效量化管理的原则 3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？ 4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进） 9、实例讲解： 1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……） 2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据�D�D》过程能力基线PCB 五、研发绩效的目标管理 1、研发绩效目标迷茫的原因分析 2、研发绩效目标的分层体系 1）研发高层的绩效目标 2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3、研发绩效目标的来源 1）项目团队的终极目标 2）资源部门 3）个人发展和成长 4、研发绩效目标制定的方法�D�D个人绩效承诺PBC 1）赢的承诺（WINNING） 2）执行承诺（EXECUTION） 3）团队承诺（TEAMWORK） 5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺 8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP） 9、实例讲解： 1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析 六、研发团队/个人的绩效辅导 1、研发管理中各种团队的构成 1）产品决策团队PAC 2）产品开发团队PDT 3）职能部门FT 2、研发团队中各种角色的职责 3、研发团队的各种考核模式 1）功能部门与项目考评相结合 2）项目考评方式 3）功能部门考评方式 4、研发个人绩效辅导的方式 5、研发人员工作太忙怎么辅导？ 6、研发管理人员太忙怎么辅导？ 7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）指挥倾向型 2）关系倾向型 3）思考倾向型 4）听命行事型 8、实例讲解： 1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 七、研发绩效的评价与反馈管理 1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？ 1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？ 2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重） 4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……） 5、绩效评价方法 1）人与人比还是人与标准比 2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄） 3）如何进行跨部门人员的绩效评价 4）新员工如何评价（经常是垫背的……） 6、绩效沟通反馈要注意的问题 1）绩效管理诊断箱 2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……） 7、如何面对员工质疑或投诉 1）可不可以民告官 2）如何处理打小报告、越级报告 8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）明星员工 2）问题员工 3）如何激活休克鱼？ 10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？ 11、实例讲解： 1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 八、评价结果的应用及奖金分配 1、如何对研发人员进行激励？ 2、激励员工的多种方式 1）攻关奖 2）5年/10年奉献奖 3）伯乐奖 4）专利奖 5）金牌 6）…… 2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪） 3、研发奖金的构成 1）个人奖/团队奖 2）项目奖 3）绩效奖 4）季度奖 5）年终奖 4、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池） 5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 == 主讲专家：张永杰先生 （原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理） ◆教育背景及曾任职务： ==教育背景：西安交通大学 工学学士 管理学硕士 ==曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等 ◆工作经验： 实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。 多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职 位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。 在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研 发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。 在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现 状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。 后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的 建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发 流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。 ◆曾咨询过的大型项目背景： ==某研究所研发管理咨询 ==广东某电子公司研发管理咨询 ==深圳某通信公司研发管理咨询 ==家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询 ◆主讲课程： 《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、 《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等…… ◆部分培训客户（排名不分先后）： 美的集团、广东北电通信设备、上海腾讯、劲牌公司、埃莫森(中国)、住友
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裁员、降薪、补偿金计算误区与劳动争议防范及 规章制度、员工手册撰写技巧与最新争议案例分析 时.间.与.地.点： 2009年10月17-18日 深 圳 2009年10月24-25日 上 海 全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８ 华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５ 广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７ 电.邮：hrlawclub@ 126.com 课.程.背.景: 全球金融海啸来势凶猛，引发各企业的裁员、解雇、降薪大潮。但是，裁员、解雇的条 件及程序非常严格，操作不慎则会给用人单位带来巨大用工风险，如何裁员，如何最大限度 降低企业可能承担的风险，是企业必须思考的问题。为了帮助用人单位在这个非常时期度过 难关，本课程从实务操作角度对解雇及裁员行为进行全方位的分析，让用人单位尽可能的控 制解雇及裁员过程中的风险，实现平稳过渡！ 员工手册、规章制度往往会成为劳动争议案件审理的焦点。企业通过制定专业、合法、 有效的员工手册和规章制度可以有效降低管理成本，防范劳动用工的风险！ 目前规范、完善的员工手册、规章制度并不多见，一些员工手册中条款词义含糊，难以 操作，沦为一纸空文，更有一些员工手册成为员工申请劳动仲裁的举证材料，尤其是《劳动 合同法》实施以来，许多用人单位由于员工手册、规章制度的不完善而吃亏，有苦难言。全 新《劳动合同法实施条例》重要变化揭示及辅导企业如何修订员工手册等各项管理制度；企 业实战操作难点解析：如何有效运用规章制度预防应对劳动争议，构建和谐员工关系，控制 用工管理风险…… 培.训.特.色： --梁艳松老师以法学家的视角站在企业的角度倾囊相授； --凭籍长期为六百余家企业提供顾问服务与处理过1000余件各种劳动争议案件的经验，深刻 了解企业需求，针对企业用工管理过程中最容易发生纠纷的环节提供可操作性极强的应对措 施及运用技巧； --提供一针见血的用工解决方案； 参.加.对.象： 企事业总经理、中高层管理人员；人力资源部总监、经理、薪酬福利专员、人事/行政专员 课.程.形.式：案例分享、实务分析、互动讨论 课-程-大-纲 : 第一天：金融危机下的裁员、降薪、补偿金计算误区与劳动争议防范 一、辞退、裁减员工的法律误区及劳动争议预防 1、辞退、裁减员工中的十大法律误区（欺诈即辞退、违纪即辞退、无损失不能辞退..) 2、经济性裁员的条件、法定程序、注意事项、法律风险控制及难点解析应对 3、如何节约裁员成本与选择最优的裁员操作模式 4、如何撰写解除劳动合同协议等相关裁员文件 5、金融危机下让劳动者待岗、放假、降薪是否合法？有何风险？如何应对？ 6、“三期”女员工、医疗期内员工、工伤人员、停薪留职人员、退休返聘人员、劳务派遣工 等特殊人员的处理 7、因经济性裁员而被解雇的职工，在六个月内又被原单位重新录用的，对职工裁减前和重新 录用后的工作年限能否连续计算的问题； 8、有关裁员的最新地方规定及与现行法律规定之间冲突的解决 9、辞退、裁减员工中的典型劳动争议案例及疑难问题解答 二、辞退、裁减员工的经济补偿金、假期计算相关法律问题及风险应对 1、辞退、裁减员工中常见的补偿、赔偿计算误区和应对 2、用人单位违法解雇的法律后果以及赔偿金的计算方式； 3、用人单位被依法宣告破产或用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定 提前解散终止合同的，经济补偿年限从劳动者入职之日起计算还是从08年1月1日起计算？ 4、劳动者与用人单位解除或者终止劳动合同后，就经济补偿问题签订协议，并已按协议约定 的数额领取经济补偿金，但事后反悔，要求用人单位依法支付未足额给付的经济补偿金经 济补偿支付年限的特殊规定 5、辞退、裁减员工时的违约金、补偿金和赔偿金的有效控制 6、“六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济 补偿”的理解与适用 7、辞退、裁减员工的假期（年休假等）处理 8、案例解读职工新进用人单位当年度年休假天数的计算方式； 9、案例解读未安排年休假的工资计算办法； 10、案例解读用人单位与职工解除或者终止劳动合同时，当年度未安排职工休满应休年休假 的工资折算方法； 三、经济危机下的降薪误区及有效应对 1、什么情况下可以降薪 2、如何合法调薪变岗？违法降薪的风险及补救方式 3、什么情况下可以扣工资 4、强制无薪休假、停薪留职合法吗？ 5、减薪属于企业的自主经营权和单方决定权吗？ 6、通过劳动合同约定减薪的方式与应对技巧 7、降薪劳动争议预防 四、参会单位实际工作中的问题解答及课程互动交流。 第二天：规章制度、员工手册撰写技巧与最新典型劳动争议案件审判结果分析 一、规章制度、员工手册撰写技巧 1、规章制度、员工手册的类型、性质及在企业管理中的重要作用 2、规章制度、员工手册包含哪些内容及常见的不合法规定、制定员工手册的原则和方法 3、制定员工手册、规章制度的法定民主程序、公示程序实务操作技巧 4、员工手册在运用中的诀窍，有哪些关键点必须涉及，有哪些错误必须避免 5、招聘广告、员工入职登记表的设计要求及作用 6、劳动合同管理制度制订要点 7、工作时间、休息、休假、考勤管理制度制订要点 8、病假、工伤、“四期”（经期、孕期、产期、哺乳期）员工管理制度制订要点 9、加班管理、加班风险控制制度制订要点 10、福利制度、工资支付管理制度制订要点 11、保密制度制订要点 12、奖惩制度制订要点 13、如何处理送达书面通知的举证及证据固化等疑难问题 14、与员工手册内容相关的劳动争议精彩案例评析 二、最新典型劳动争议案件审判结果分析 1． 加班工资争议案件 2． 裁员、辞退争议案件 3． 补偿金和赔偿金支付年限争议案件 4． 单方降薪调岗或调岗不降薪争议案件 5． 劳动合同订立争议案件 6． 劳动合同变更争议案件 7． 劳动合同终止和解除争议案件 8． 工伤认定、工伤员工解除劳动关系争议案件 9． 女工三期争议案件 10、竞业限制违约金、补偿金及竞业限制协议有效性争议案件 三、参会单位实际工作中的问题解答及课程互动交流。 导师介绍： 梁艳松 -著名劳动法与员工关系管理专家 -高级讲师，北京大学、中国政法大学特聘教授。 梁老师的经典课程《劳动合同法解读与企业应用策略》与《劳动合同法实施条例解读与 用工风险全面控制策略》于2007年至今在全国各地巡讲，受益企业达一万多家，课程满意度 高达95%，深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。 以梁艳松老师领衔的庞大专家队 伍，长期为企业提供常年顾问及各种专项咨询服务， 07年至今新签约顾问单位近300家，专 项咨询更有1500余项，客户满意度高达95%，为客户直接避免经济损失1300多万， 避免间接 经济损失不可估量。 梁艳松先生曾多年担任企业高级管理人员，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻 的了解，从事法律工作后，专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，处理各类劳动纠纷 案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山 东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规 有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，并被邀参与《最高人民法院 关于审理劳动争议案件使用法律若干问题的解释》的起草工作，受聘为劳动争议仲裁委员会 兼职仲裁员。被多家公司聘请为常年法律顾问或劳动法专业顾问。并长期受邀作为讲师，对 企事业单位人力资源从业者进行劳动法培训。受湖南省人事厅邀请，对该省人事争议仲裁委 员会仲裁员进行培训。接受过中央电视台、凤凰卫视、深圳电视台、荷兰国家电视台、劳动 保障报、南华早报、北京娱乐信报、第一财经、法制早报等多家主流媒体的采访，并被新浪 网等十余家网络媒体大量转载。 梁先生曾为以下客户提供服务: 可口可乐、海尔集团、SONY（中国）、摩托罗拉（中国）、联想集团、戴尔、三泰电子、美 国半导体、安捷伦、北京正豪办公大厦、中国海洋物资公司、北京香山医院、西安杨森制药 、上海强生制药、北大药业、中华英才网、中国人民大学培训学院、国家外经贸部外经贸研 究院、中国电子科学研究院、世纪金源集团、厦新电子、航天科工集团、海得控制系统、时 代集团、HP、比亚迪、挪威联广认证、大众一汽、浙江省棉纺织行业协会、华安基金、香江 集团、上汽通用五菱汽车、美的热水器、先歌乐器、中国国旅集团、北辰实业、艾普斯电源 、杜邦、香港航空、北京建工集团、中国海洋石油总公司、国美电器、苏宁电器、山东鲁能 集团、天津赛恩投资集团、加拿大蒙特利尔银行、雅马哈、小天鹅股份、交通银行、招商银 行、兴业银行、民生银行、建设银行、巨中投资集团、天津市建筑设计院、合富辉煌房地产 、雅柏药业(中国)、广东华润涂料、广东中鉴认证、广东爱得乐集团、广州外语外贸大学、 广州新基房地产、中铁九局、中国联通、中国移动、万基集团、江铃控股、哈飞汽车、YKK 吉田拉链等。 学习费用：２０００ 元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 您.可.信.赖.的.合.作.伙.伴： -- M.M.C.管 理 学 院 全.国.统.一.服.务.热.线：４００－８８９９６２８ 华.东.地.区.专.线：０２１－５１０９９４７５ 广.东.地.区.专.线：０２０－３３６６５６９７ 电.邮：hrlawclub@ 126.com
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产品经理管理实战训练 时间地点：2009年10月30-31日上海 时间地点：2009年11月6-7日 深圳 学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经 理、品牌经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监以及涉及到产品管理相关人士……等。 费用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinamm...@126.com退信） --- 认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。 说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证 中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册产品管理师（产品综合管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认 可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员） == 课程背景 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是 公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领 的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常 见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何 建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张,在对产品管理的基本概念做出明确 阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力. == 培训收益 掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定 位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品―技术―市场组合分析和管理，提高产品市场 竞争力和上市成功率。 掌握产品管理的组织结构和团队角色 掌握产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并 发、裁剪，实现产品的全流程管理； 学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让产品管理效率最大化；如何以非人力资源方式管理团队内部成员 ，有节奏地保持工作热情，提升效率 == 课程大纲 一、案例分析：某案例公司产品经理成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个步骤 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享 二、产品经理的定位、职责与素质模型 1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区 2.产品经理和项目经理的区别 3.产品经理的定位及工作职责 4.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作 5.如何理解产品经理应该是一个“政治家” 6.成功的产品经理应该具备的能力 1)特征一：市场管理能力 2)特征二：产品开发管理能力 3)特征三：产品的上市管理能力（商业能力） 4)特征四：跨部门的团队管理能力 5)特征五：领导力和人格魅力 7.产品经理的素质模型 1)应该具备的知识和技能 2)任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 8.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准 9.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册 10.演练与问题讨论 三、新产品的市场管理 1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2.市场机会的筛选和把握 3.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 4.产品市场管理流程的几个阶段 1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解 2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解 3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解 4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解 5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解 5.市场管理流程的输出�D�D产品包的业务计划 6.实例讲解：产品包的业务计划书 7.产品经理如何参与市场管理流程 8.如何作产品的路标规划 1)产品版本规划的V、R、M介绍 2)实例讲解：某产品线的路标规划 9.如何进行产品市场需求管理 1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证 10.演练与问题讨论 四、新产品的开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理 4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.产品的财经和成本管理 1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 2)产品开发的投资与研发费用的管理 3)研发项目的敏感性分析 4)案例分析：研发预算书 6.演练与问题讨论 五、新产品的上市管理 1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析 2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 3.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 4.新产品上市的主要流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 5.新产品上市的支撑流程 1)产品的命名管理 2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 3)产品上市的销售一指禅 6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 1)产品的早期试用管理 2)产品上市的效果评估 3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 7.产品上市的“151”策略 8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料 9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容 10.演练与问题讨论 六、产品经理如何管理整个产品团队 1.成功的实现角色转换 2.产品经理常用管理方法 1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP 3.如何构建产品团队 1)全流程的产品团队存在的典型问题 2)成功的产品开发团队具备的典型特征 3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位 4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验 5)核心小组组长的培养和任职资格管理 6)核心小组成员的角色和职责 7)扩展小组组员的角色和职责 8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4.产品团队成长的几个阶段 5.如何考核产品团队 1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 2)产品经理的考核 3)产品团队的常用的KPI指标 4)团队成员的考核 6.如何处理产品团队中的冲突 7.产品团队中几种特殊的人员如何管理 8.演练与问题讨论 七、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.正式的产品经理培养方法�D�D资源池 3.什么叫资源池 4.建立资源池的目的 5.资源池建立的原则 6.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的释放 7.资源池的运作机构及职责 8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板 1)启动阶段 2)发明阶段 3)推行阶段 9.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制 == 讲师资历：主讲专家：张先生 (原深圳华为项目经理、研发管理部经理) ◆教育背景及曾任职务: ==教育教育背景:西安交通大学,管理科学与工程硕士学位 ==曾任职务:项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理 ◆工作经验: 10多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理 等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研 发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革 （IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管 理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发 管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管理实战经验。 ◆曾咨询过的大型项目背景： ==某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系) ==广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源) ==深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源） ==家电行业某集团网络事业部研发管理咨询 ◆主讲课程: 《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、 《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发绩效管理》、《从技术走向管理》、《研发项目管理》、《成 功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》…… ◆培训背景: 张先生曾在各地多次举办产品经理管理、产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理等公开课，曾为数十家企业 提供了专业的产品管理和研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目， 项目范围涉及市场需求、产品管理、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企 业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。 由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解 决了产品开发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值。
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产品经理管理实战训练 时间地点：2009年10月30-31日上海 时间地点：2009年11月6-7日 深圳 学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经 理、品牌经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监以及涉及到产品管理相关人士……等。 费用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinamm...@126.com退信） --- 认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。 说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证 中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册产品管理师（产品综合管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认 可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员） == 课程背景 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是 公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领 的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常 见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何 建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张,在对产品管理的基本概念做出明确 阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力. == 培训收益 掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定 位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品―技术―市场组合分析和管理，提高产品市场 竞争力和上市成功率。 掌握产品管理的组织结构和团队角色 掌握产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并 发、裁剪，实现产品的全流程管理； 学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让产品管理效率最大化；如何以非人力资源方式管理团队内部成员 ，有节奏地保持工作热情，提升效率 == 课程大纲 一、案例分析：某案例公司产品经理成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个步骤 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享 二、产品经理的定位、职责与素质模型 1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区 2.产品经理和项目经理的区别 3.产品经理的定位及工作职责 4.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作 5.如何理解产品经理应该是一个“政治家” 6.成功的产品经理应该具备的能力 1)特征一：市场管理能力 2)特征二：产品开发管理能力 3)特征三：产品的上市管理能力（商业能力） 4)特征四：跨部门的团队管理能力 5)特征五：领导力和人格魅力 7.产品经理的素质模型 1)应该具备的知识和技能 2)任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 8.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准 9.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册 10.演练与问题讨论 三、新产品的市场管理 1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2.市场机会的筛选和把握 3.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 4.产品市场管理流程的几个阶段 1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解 2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解 3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解 4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解 5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解 5.市场管理流程的输出�D�D产品包的业务计划 6.实例讲解：产品包的业务计划书 7.产品经理如何参与市场管理流程 8.如何作产品的路标规划 1)产品版本规划的V、R、M介绍 2)实例讲解：某产品线的路标规划 9.如何进行产品市场需求管理 1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证 10.演练与问题讨论 四、新产品的开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理 4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.产品的财经和成本管理 1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 2)产品开发的投资与研发费用的管理 3)研发项目的敏感性分析 4)案例分析：研发预算书 6.演练与问题讨论 五、新产品的上市管理 1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析 2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 3.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 4.新产品上市的主要流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 5.新产品上市的支撑流程 1)产品的命名管理 2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 3)产品上市的销售一指禅 6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 1)产品的早期试用管理 2)产品上市的效果评估 3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 7.产品上市的“151”策略 8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料 9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容 10.演练与问题讨论 六、产品经理如何管理整个产品团队 1.成功的实现角色转换 2.产品经理常用管理方法 1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP 3.如何构建产品团队 1)全流程的产品团队存在的典型问题 2)成功的产品开发团队具备的典型特征 3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位 4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验 5)核心小组组长的培养和任职资格管理 6)核心小组成员的角色和职责 7)扩展小组组员的角色和职责 8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4.产品团队成长的几个阶段 5.如何考核产品团队 1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 2)产品经理的考核 3)产品团队的常用的KPI指标 4)团队成员的考核 6.如何处理产品团队中的冲突 7.产品团队中几种特殊的人员如何管理 8.演练与问题讨论 七、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.正式的产品经理培养方法�D�D资源池 3.什么叫资源池 4.建立资源池的目的 5.资源池建立的原则 6.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的释放 7.资源池的运作机构及职责 8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板 1)启动阶段 2)发明阶段 3)推行阶段 9.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制 == 讲师资历：主讲专家：张先生 (原深圳华为项目经理、研发管理部经理) ◆教育背景及曾任职务: ==教育教育背景:西安交通大学,管理科学与工程硕士学位 ==曾任职务:项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理 ◆工作经验: 10多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理 等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研 发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革 （IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管 理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发 管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管理实战经验。 ◆曾咨询过的大型项目背景： ==某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系) ==广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源) ==深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源） ==家电行业某集团网络事业部研发管理咨询 ◆主讲课程: 《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、 《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发绩效管理》、《从技术走向管理》、《研发项目管理》、《成 功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》…… ◆培训背景: 张先生曾在各地多次举办产品经理管理、产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理等公开课，曾为数十家企业 提供了专业的产品管理和研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目， 项目范围涉及市场需求、产品管理、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企 业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。 由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解 决了产品开发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值。
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各位老总：您们好！ 诚祝：您们在2008年里；有鼠不尽的快乐！鼠不尽的收获！鼠不尽的钞票！ 鼠不尽的幸福！鼠不尽的美满生活！愿： 您们阖家欢乐！幸福安康！ 我公司可以长期提供：出口报关单，核销单，等等一系列手续；代理：出口 报关，商检，境内外运输..等等；还可以代办：出口欧盟许可证，欧盟产地证； 并且还有（广州国际贸易交易会）的摊位可以转让；价格特别优惠；有意者请来邮件 或来电联系；谢谢合作！ 电话：0755-81153047。 传真：0755-81170942。 手机：15817477278。 联系人：钟文辉。 [EMAIL PROTECTED] QQ信箱：541012091qq.com 此致： 敬礼！
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